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一、诸葛亮与曹操,孰强孰弱?
为了便于更多的人理解,我们先从两个大家耳熟能详的三国人物说起。
历来认为,诸葛亮足智多谋、神机妙算,而曹操则阴险毒辣、老奸巨猾。然而,毛泽东却对曹操情有独钟,曾说过:“说曹操是白脸奸臣……那是封建正统观念制造的冤案……这个案要翻。”
那么,诸葛亮与曹操,究竟孰强孰弱?
曹操是魏国的领导,诸葛亮是蜀国的事实意义上的领导,因此,要比较二者,须从领导力的角度入手。柳传志说过,做企业(领导),无非是定战略、搭班子、带队伍(打仗),在战略方面,蜀、魏、吴三分天下,诸葛与曹可谓各有得失,不妨从搭班子、带队伍两方面重点进行对比,事实上,这两个方面与领导力也最为紧密相关。
1、搭班子
从二者所搭班子来看,曹操的队伍貌似鱼龙混杂,实际上则是汇集了不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员,仁者用其仁,智者采其智,武者任其勇,做到了任天下之力,每次曹操问计,基本上谏议如流,出兵打仗,能用之将走马灯似的层出不穷,有了这么一个队伍,无论曹操生前身后,诸葛亮均是奈何不得;反观诸葛亮的队伍,看似有关羽、张飞、赵云等不世之才,但真正能独挡一面、带兵打仗的却少之又少,从几个关键事件上就可以看出来,荆州、街亭二地均是事关生死存亡的战略要地,诸葛亮用的守将关羽、马谡却是用得极为勉强、冒险,因此临行前对关羽是再三叮嘱,马谡更是立下了军令状,实在是不得已而为之的事情,本质上反映的就是用人捉襟见肘的事实。后来果然二地尽失,蜀国大势去矣。此外,曹操纳贤如流,而诸葛亮除了接受降军的人才外,其它的人才基本上是刘备之前的原班人马。
因此,在搭班子上,曹操整体上要胜一筹。
2、带队伍(带兵打仗)
带兵打仗,首先强调的是军纪严明,令行禁止,领导要能有效影响他人,能服众。曹操通过挟天子以令诸侯、哭典韦、杀杨修、割发代首明军威等等措施,恩威并施,使得众人归心。就连发誓不再为曹操献一计的徐庶,到头来还是鞍前马后不停地为曹操效劳,人都披挂上阵了,又岂能不用计谋?徐庶的誓言不攻自破。曹操的影响力可见一斑。
诸葛亮则不同,军国大事一切尽在其算计中,其它人很少有个人发挥的余地,军中诸将表面上都敬仰诸葛亮之英明,实则英雄无用武之地,心里难耐,一旦有了机会,就免不了置家国不顾,自行发挥一番。像刘备七百里联营、关羽大意失荆州、马谡痛失街亭等生死攸关的大事,有关负责人从上到下都不约而同地开了小差,表明诸葛亮在军队的实际影响力是外强中干。
其次,要保持强大的战斗力,必须愿意发展部属,努力使他人成长。曹操每遇大事,必定召集众将商量,只要是好的计谋就采纳,只要有能力的人就用,因此众下属莫不尽肱股之力,奋力向前。而诸葛亮则凡事“山人自有妙计”,连部下派去执行任务往往都不知道要做什么,只需到时候打开锦囊,中间自有妙计,因此部属没有机会发展。直到气数将尽之时,才培养了一个姜维(还是暗中传授的)。到诸葛亮死后,蜀中人才凋零,江河日下,三国中最先亡国的就是蜀国。
因此,在带队伍方面,曹操又胜了一筹。
二、领导力的最深层要素
要在乱世中取胜,必须搭好班子,带好队伍,多培养人才,以诸葛亮的智慧,这个道理不可能不知道,结果是曹操做的很好而诸葛亮却做的很糟,中间的原因是什么呢。要了解人的行为,需要从行为的驱动因素——动机——开始。
麦克里兰通过大量的研究,发现人们身上普遍存在三种动机,它们是:
1、成就动机。即不断地追求更新、更好、更有效、更杰出,是不断的自我发展和追求成功的趋势。
2、亲和动机。即时时刻刻都希望能与他人有一个温暖、温馨、舒服、友好的环境的心理倾向。
3、权力动机(或称影响力动机)。即领导他人的愿望和行为,影响力可以表现在很多不同的方面,如很想发展别人,看着别人成长。权力动机高的人能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。
每个人拥有的这三种动机的组合强弱则各自不同。
可以明显地看出,曹操的权力动机是很强的,他做的所有事情,都是围绕着他的统治地位展开的,为了团队的业绩,增强影响力,他可谓不择手段,例如:被人骂做奸臣,挟太子以令诸侯;儿子和典韦都死了,他先哭典韦;为了得到徐庶这个人才,他宁愿背上骂名,绑架了徐庶的老娘;自己违背军令践踏了农田,立马要拔刀自刎(当然是装的)等等;在个人成就与团队成就面前,他毫无犹豫的选择团队成就最大化,所以他很多时候甘居幕后,一有事就召集众人商量,让属下献策献计,冲锋陷阵,通过赋予责任鼓励他人的成长,给他人成就的机会。这几点,诸葛亮都是很难做到的。
那么,诸葛亮的那个动机最强呢。表面看来,他义胆忠肝,高风亮节,以光复汉室为己任,实际上也是这么做的,“鞠躬尽瘁,死而后已”。但更深层次的看,他的个人荣誉感很强,处处给人留下足智多谋、神机妙算的印象,因此凡事“山人自有妙计”;事必躬亲,最后活活得累死,在他“鞠躬尽瘁,死而后已”的背后,是他自视甚高,不放心他人的心理,因此他很少授权,真正到了分身乏术,需要授权的时候,平时没有得到锻炼的下属无法承担突如其来的重大责任,成事不足,败事有余。这表明诸葛亮身上的成就动机是最强的,因此我们能理解,为什么他会突出个人,处处表现自己(当然这种表现手法很巧妙),对于那些关系团队长远利益的事情,特别是使他人成长的事情,他很少做。
世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心(CLS)主席保罗?赫塞博士指出,“领导”实际上是一种影响力,可以谓之“领导力”,是对他人或团队行为进行影响的一种努力,包括对各个层面人员的影响能力。“有效的领导”是指能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。
由此可见,领导力的最核心要素就是权力动机(对于领导力的其它要素,限于篇幅,本文不再讨论)。而动机是隐藏在人们最深处的东西,所以,领导力的最深层要素就是权力动机,是不易被人察觉的隐性因素。这就不难理解,作为领导,诸葛亮为什么在影响他人、发展他人方面做得不好,因为他的本性驱使他做突出个人的事情,更重要的是,他本人并没有意识到这点。
三、快速发展型企业的领导瓶颈
我们发现,中国存在大量的企业,已经经历了创业期,处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地中。这些企业往往有这么一些共同特点:公司是最先由老板带领一班人马打天下,抓住了市场机遇,在竞争不充分的状态下发展起来的,创业阶段利润较高。伴随竞争越来越充分,公司又需要进一步扩大时,老板发现一个人照看不过来了,要定战略、建机制、理流程、培养人才队伍,公司开始就不好转了。老板过去是业务能手,现在要把业务交给手下去做,却发现捉襟见肘,不是业务流程出问题,就是下属成不了事,授权不了多久,不得不又收回来自己亲自披挂上阵。
这些企业中,只有少数能突破瓶颈做强做大,多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。
我们不妨从“少数”和“多数”中各取一个案例来了解一下实际情形。
A公司是一家主营高科技产品的销售代理公司,每年的营业额大约2亿元,在老板的带领下,从无到有,在短短的四五年时间内迅速发展起来,现在,公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实,公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间,顾问发现一个有意思的现象,发现老板是公司最聪明、最勤奋的人,里里外外一把抓,忙得不亦乐乎,有时候甚至前一个小时在医院输液,后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果;有时候老板出差,遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步,开会的时候老板最先到,好不容易等齐了人,一会功夫就有不少人跑出去接电话了,一去不复返。最后老板拍板,说就这么干,可执行起来又碰到一堆问题,部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后,相当长一段时间内没有实质性推行下去,公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。
B公司是一家高科技制造与销售公司,目前每年有4亿元的营业收入,它的发展之路与A公司有点类似,也面临二次创业的境地,聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是,B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理,由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务;为了搭建这个班子,老板反复考察了不少人才,为了某个关键的位置,还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老;老板虽然积极参与公司重大事务的讨论,但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观,无论副总们吵得如何不可开交,只要最后他们能得出较好的结果,他可以做到一言不发,只有局面严重偏离正确的方向时候,他才出来调节几句。顾问还发现,在领导班子中,对于一些疑难问题,老板往往能更快地发现本质所在,且拥有比其它副总更深的洞见,但是却很少直接说出来,而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事,部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实,部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移,公司的管理瓶颈逐步突破。
以上两个案例,A公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司,B公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司,尽管遇到同样的问题,也在组织管理方面采取了类似的措施,结果却大相径庭。不难看出,二者在解决问题的时候,都注意到了战略、组织、流程等的重要性,然而造成二者差距的最根本原因是——领导。
就像A公司的老板一样,那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于,公司管理有余,领导不足,其原因又在于,公司的第一领导(老板)还停留在打江山的阶段,放不下创业时获得的成就感的那些喜悦,还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中,即便生病输液了,还是认为自己比别人更能解决问题。这样,公司在实际上面临更大的业务时,却还在用创业时期的组织方式运作,瓶颈当然难以突破。这些老板,跟诸葛亮其实很类似,成就动机占了最大的比例。
B公司的成功,主要在于老板真正起到了领导作用,通过有效的领导力(影响力),公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围,通过组建领导班子,公司的重大职责实现了有效分工,老板得以从事务工作中解放出来,从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情,而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。
然而,一个成就动机高的人,要做到像B公司的老板那样来领导公司,殊非易事。在公司发展起来后,要处理功勋级的创业元老,就像曹操绑架徐庶的老娘一样,要背上骂名的;而像B公司老板那样在会议上刻意保持低调的做法,对于那些才艺过人,在业务上出类拨萃的老板来说,更是难上加难,就好比要诸葛亮不再说“山人自有妙计”一样,必定是心痒难耐的。
因此,快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于:领导。只有公司拥有必要的领导力,才可能突破原有的组织方式,才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。
四、如何解决——做曹操还是诸葛亮?
清楚了问题所在后,解决的方式其实就比较清晰了,那就是不同阶段的领导人如何管理、调整好自己的动机。
关于这一点,松下幸之助的关于自己职业生涯的一句总结性的话,或许可以给多数遭遇领导瓶颈的公司很大的启示:
“当我的员工只有100人时,我要站在员工的最前面,指挥部署工作;当员工1000人时,我必须站在员工中间,恳求员工鼎力相助;到员工达到10000人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
这句话其实代表了企业发展的三个阶段。
“当我的员工只有100人时,我要站在员工的最前面,指挥部署工作”相当于企业的创业阶段,这个阶段老板要带领队伍冲锋陷阵,这时的老板很多事情需要亲力亲为,以身作则,必须有很强的成就动机;
“当员工1000人时,我必须站在员工中间,恳求员工鼎力相助。”相当于企业的壮大阶段,这个时候,企业的组织规模扩大了,老板必须从前线撤回来,要在战略问题上付出更多的精力,同时必须培养和管理好更多能冲锋陷阵的人才。这个时候,老板需要降低自己的成就动机,避免上前线打胜仗赢得功劳的冲动,同时提升影响力动机。
“到员工达到10000人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”这时企业算是发展到很成功的阶段了,有点类似于道家的治大国如烹小鲜,大道无为的境地。
万科的董事长王石或许可以算是一个典范。他在48岁事业巅峰状态下让出总经理的位置,代表个人角色的重大改变(据他本人称,过程很痛苦)。担任万科总经理的那个王石冲在第一线,据万科人事部统计其未休年假累计达半年之多,与很多创业期的老板相似,成就动机很强;退出一线后,担任董事长的王石则致力于扩大影响力,特别是公司外的影响力,为万科领航,影响力动机很强。
华为公司在很多年以前就意识到了这个问题,为了培养更多的具备领导力的人才,公司聘请国际知名咨询公司做动机调查、模拟培训、领导力发展计划等一系列措施来提升公司领导力。总裁任正非曾说,我们要把那些手伸得很长,喜欢到处管事的人找出来,让他们承担管理责任。“手伸得很长,喜欢到处管事的人”指的就是影响力动机强的人。
总的来说,动机由于根植于人的最深处,是最难改变的,我们有句古话,江山易改,禀性难移,就是这个意思。诸葛亮终其一生,就是做不好一个领导,或许他没意识到动机这个问题,但是对于他这种成就动机极强的人来讲,要改也是很难的。所以最终出师未捷身先死,遗千年之憾。
但是,只要意识到这个问题,通过持续的努力,借助一些必要的辅助措施(如领导力发展计划),也是可以逐步实现的。王石的个人努力,华为的整体努力,所取得成功,都是很好的明证。
今天,在知识经济形态下,无论是企业领导还是大小团队负责人都越来越需要领导力。正是由于动机的难于觉察和难于改变性,我们更要付出更多的努力。
