变革管理尤其需要重视多次层的管理沟通

　　郑博士谈沟通之七:变革管理尤其需要重视多次层的管理沟通

　　管理者提问七:如何推行新制度?

　　早晨的例会,我在公司里提出了我对公司制度以及以前一些做的不到位的地方,归纳了几条,并勒令从今天开始整改。但是让我没有想到的是,竟然多数人当着老总的面跟我面红耳赤的争论起来。我的建议都是从公司的长远来考虑,对公司的发展是有百益而无一害的。不知道他们为什么跟我唱反调,当时情况很激烈。要不是老总鼎立支持我,估计我的计划今天就要作废。看着眼前的这些同事,真的是不知道说什么好,每个人都有自己的理由不去执行。心都凉了。第一天改革就遇到这样的事情,以后工作还怎么开展?感觉自己好像被大家孤立了,就是因为我的提议?真的想不通,到底应该如何处理这件事?

　　郑博士管理解答:

　　呵呵。本案例也是一个比较典型的在生活中常见的案例。简单地概括,这件事的概要是这样的:一管理者在事先没有与上下级同事充分沟通的情况下,突然提出要对公司现行制度和工作方法做出改革,由于其提出的方案基本上是对的,所以其领导只好支持,但其他人却激烈反对,从而成功把该好事逞能的管理者推向“人民群众”的对立面上去。于是该管理者心理压力奇大,害怕自己以后在公司无法好好混了,内心比较徘徊郁闷。呵呵。

　　下面我们先就此事件的性质和各方立场及表现做一个简单分析,然后再对该管理者提出其管理改进建议,目的在于帮助该管理者及其他类似的管理者知其然而且知其所以然,真正深刻认识到大家在现实管理生活中是怎么一回事,从而深刻体察到管理的实质,进而避免下次犯同样的管理错误。

　　本事件中的改革提议者:

　　也就是本案的当事人。以我个人多年的管理经验判断,该管理者一定是新上任没有多久的中层领导,以前一般比较缺乏领导与管理经验,因此,在考虑工作时,往往只是从事情工作本身出发来考虑问题,而严重忽视与这些事情工作相关的许多利益群体的态度与感受。他在动机上是完全良好的,但在提出问题的方式方法上犯有错误。

　　根据其自己叙述,该管理者在提出改革方案之前,从未与其同事商量,甚至可能没有与其老总商量,或者只是与老总沟通了而没有与其他任何同事进行研讨,所以其提议的方式可以这样来形容“众人皆醉我独醒,众人皆私我独公,众人皆庸我一枝独秀”,在表现形式上显得非常的大公无私,甚至多少有点为了公司利益力排众议的感觉。这种办事方式的结果是:该管理者自己自我感觉良好,但凡是被他说的改革牵涉进去的同事都感觉奇差,有的人激烈的可能甚至感觉到自己的智商受到了侮辱,在情感上受到极大的伤害,就更不用说相关改革对这些同事的实际利益的影响给这些人带来的不快了。

　　很明显,一件事情如果整体上对公司较为有利,那么从短期甚至长期看,多多少少是对员工提高了工作要求,对员工工作提高了要求就意味着同事们在现有报酬下面可能要比以前多干活多付出,提出的人感觉天经地义理所当然,但被他建议所影响的人却往往感觉岂有此理难以一下理解。于是就出现了该管理者在上面案例中谈到的结果。

　　本事件中支持提议的老总:

　　从这位老总的反应来看,也不是一位经验非常丰富的领导:)他的心理活动大体是这样的:既然该管理者提出的建议对于公司利益是有好处的,那么不管其他人愿意不愿意,作为领导他就有责任和义务当场表态,予以坚决支持,用自己的领导权威压服众人的不满情绪,进而保护好这个在为公司利益谋划的好下属。

　　而在我看来,这是一种过于简单的缺乏领导智慧的缺乏策略的甚至不负责任的领导行为,其负面作用往往大过正面作用。为什么?这是因为:

　　一,该管理者被众人当作对立面发泄不满,而该老总却自己主动站上去与该管理者站一条阵线,群众的不满不但不会因老总支持而而减少,反而会日前加剧,反而会恶化群众的心理感受,这一行为给群众的心理感受会是这样的:妈的,该管理者原来是与领导一起私下串通好了,然后一前一后,对我们群众采取突然袭击,这完全是他们两个家伙联合起来一起玩我们吗,可恶,可恶之极!

　　二,从此之后,群众就把该管理者看成是不可信任的出卖大家利益的差不多也就是卖友求荣的表面大公无私其实一心想表现自己,以好快速升官发财的坏人,说好的是敢于做事,说差点,其骨子里也就是个急功近利的极其自私的不可以交朋友的人,而且尤其是老总还当场支持,该管理者从此就基本上失去了同事的信任。正如他自己感觉到了,他以后要混,可能不那么受欢迎了。

　　三,老板明知群众非常不满甚至愤怒,但他不但没有帮助该管理者缓和或转移其他人的不良情绪,反而一味支持该管理者,从某种意义上讲,如果他足够聪明那就是在明显地利用该愣头青管理者以达到自己目的,如果他只是缺乏经验那么他事实上已经是对自己下属不负责任,表面是在保护自己下属,其实是在害自己下属,一个下属干部,没有人愿意理他认可他做干部了,他是什么,他什么也不是,他就不是个领导了,和该管理者一样好心办坏事,这一点我估计该老总是没有想到的,呵呵。

　　本事件中发怒的同事和群众:

　　本案中的同志们的反应基本属于一种人在被人突然抛入一个被忽视的位置时的正常反应,这样的心理和行为反应对于任何人来说都再正常不过了。我们每个人在日常生活中都会这样类似的经历,那就是某件事本来应该经过你问问你然后再去执行,但事实却是没有人来问你甚至做了事后都没有人来告诉你一声时,你将会有什么样的感受和反应。妈的,感受肯定是恶劣的,情绪肯定是不满甚至被激怒的,行为肯定是激烈甚至粗暴过火的,呵呵。本案说的情况就是这样。

　　那么本案中同事们的具体感受应当是什么样的呢?根据我多年的管理经验,其感受基本上是分成下面三个层面的:

　　一,首先是感觉很突然,有点晕。由于事先该管理者没有征求过大家的意见,甚至连告知一下都没有,所以当该管理者提出建议时,大家感觉很突然,脑子一下还没有反应过来是其第一感觉。

　　二,然后是脑子发热,感觉自己利益被人出卖了。等到该管理者把建议说得差不多时,同事们开始缓过劲来,仔细思考该管理者提出的建议内容,于是人开始变得清醒起来,感性的东西还正在酝酿当中,但理性的思考跟上来了,思考的结果只可能有两个:第一,该管理者表现了自己的才能,而我自己却被对比成自私的人和对公司利益毫无关心的笨蛋;第二,我的有些利益被影响了,比如说我上班对自己工作要求更高了,或者我上班的一些空闲时间被减少了,等等。于是清楚意识到自己利益被人无厘头损害,情绪开始上升,接下来等该管理者话一停止,大家的情绪就要全面爆发了。

　　三,最后就是感觉自己被忽略甚至智商被侮辱了。由于事先没有被该管理者尊重,事中又该管理者和公司领导尊重,同事们内心油然而生一种鹤立鸡群中的鸡们的不良感觉,此种感觉的实质的是:你们也太不把我们当回事了,我们地位是低于你们,甚至非常低,我们现在马上就有可能任人宰割,但我们现在明白了这一点,看清楚了我们的处境,因此我们绝对不能没有什么表示,我们一定会有所反应,老爷们,我们并不是一群笨蛋!心理和情绪已经如此,行动和语言上的反应就可想而知了,于是出现了案例出说过的群情激愤的场面。

　　在我们比较透彻地分析与设身处地地理解了本案例中该管理者、其老板、同事们的心理感受之后,再来谈如何处理类似的管理事件及该事件如何善后处理就容易多了。人的问题很多,但据我体会,大多问题根本不是能力问题技术问题,更多地其实都是思想问题。在这件事情的理解上,毛泽东同志堪称大师,所以他能够左右历史,创造奇迹。管理上的问题也是一样,做事谁还不会,做事这个东西等一个人到了一定的层面,做事其实是不难的,基本上是个合格人才人人都会。那么既然人人都会做事,为什么却还需要管理者?按照中国人传统的话来讲,那就是要求你管理不但会做事而且还会做人吗,要是人都不会做,人都做不好,你怎么可能还能去管人呢?学会做人其实就是管好自己的本事,一个人只有能够管好自己了,才能真正有能力去尝试推己及人,学会怎么去与别人相处,管理好别人。许多复杂的道理,其实要是回归到通俗语言上仍然是简单易懂的。

　　本案中的管理者和老总分别犯有以下错误,改进的方法基本如下:

　　管理者:

　　其问题主要有以下八点:

　　1、在考虑如何改进公司管理时没有考虑到相关利益群体的立场

　　2、由于光考虑事的问题却没有考虑到人的问题,因此事先没有预计到不同人群会对自己的方案有什么样不同的可能反应;

　　3、更没有与利益相关群体中的关键代表人物进行事先沟通;

　　4、由于没有事先沟通,因此完全了解大家对自己方案持什么态度;

　　5、在事中即提议过程中非常缺乏技巧,更加剧了同事们的不良反应;

　　6、事后没有总结经验教训,进行自我反省,反而埋怨自己同事对自己不理解;

　　7、该管理者明显比较缺乏管理经验,但他在提出大的改革措施前却没有请教过任何公司元老或外部的管理经验丰富的前辈;

　　8、该管理者无论实际年龄如何,但其做事方法年轻气盛,缺乏全面思考和平衡能力,需要自己加强修养学习。

　　明确了问题所在,改进方法也就跟着明确起来了:

　　1、以后在考虑做事时需要考虑与做事有关的人的立场和利益;

　　2、在一个新措施出台之前,哪怕其他人开始会反对,也要事先与他们进行详细沟通,沟通得越多越彻底,不理解不接受的反面情绪就越弱化,就是真正硬执行起来也会容易得多;因为这到少证明你是考虑到了他们的立场,给予了他们足够的尊重,并且你所做的一切的利害关系都是台面上的,因此,你做的事是光明正大而不是偷偷摸摸的;

　　3、事先沟通时应当虚心听取同事们的意见,对自己的方案进行可行性的修订,避免纯粹理想化方案设想,变革只有在大家能够接受时才是成功的变革,否则变革不是夭折就是大走样,效果很差,最终害了改革者自己;

　　4、尽管事先通过了多次沟通,主意也是自己的,但在会议上提出时,仍然要说明几点:一,本建议不是我个人的,是大家共同商量出来的,我只不过是代表大家提出一下,二,本建议可能会对我们某些或所有人的短期利益有影响,但从长远看公司好了我们才能好,变革后对我们大家仍然是有利的,这个希望可能有影响的人要理解;三,方案虽然有了,但也还没有最后定,这次主要是想大家一起正式研讨一下,完了吸收大家意见后再修订执行;

　　5、如果事先有沟通,会议研讨时无非是重复一些赞成或反对意见,但大家都会比较轻松理智,不会太受情绪影响,气氛自然会好很多;如果会议研讨中出现新的重要修改意见,那也是好事,可以对方案进行完善,只有方案的确为大多数人所理解所接纳之后,执行起来才会没有什么困难,改革也就才能真正成功。

　　老总:

　　其问题主要有以下几点:

　　1、如果该管理者事先跟自己沟通汇报过,那么应该提醒该管理者广泛征求大家意见,而不是自己一听马上就让他开会去讲;

　　2、如果该管理者事先并没有跟自己沟通,自己也是突然听到这样一个建议,那么应当按照如下方法进行处理:一,充分肯定该管理者的动机和出发点是非常好的,我感觉十分高兴和欣赏,因为只有大家都一起来为公司想方法,公司才能发展,公司发展我们大家利益才有保障;二,肯定一下说我自己目前总体感觉该管理者的思考方向是对的,但具体方案不必急于一时,今天他提出来,也没有马上实施的意思,而且要说该管理者事先已经跟我沟通过了,我感觉不错,所以让他开会时谈谈想法,听听大家意见,是我让他说的,不是他自己要说的;这样就真正为下属着想,保护了该管理者免受群众怨愤攻击;三,然后老总主动补充一些方案应该考虑的其他点块,并且逐一邀请有代表性的关键人物简单谈点想法,尤其是要说明--该管理者的想法也还不成熟,现场不做大的研究,开会后,我会指派该管理者和其他几位关键人物共同组成一个小组,大家一起来研究一下,其他人有什么建议或意见,可以到时找这小组的几个人沟通;四,再次强调,公司只有在充分沟通征求过大家意见并且做了综合考虑之后,才会实施一个新方案;五,宣布散会,并将该管理者和其他几个要组成小组的人留下,交待一下小组任务和各自分工及具体工作方法,清楚之后让他们全部走,正常上班;六,过一两小时之后,老总主动上该管理者工作所在地,单独找他谈几句,意思就是说你的想法很好,但提出方法上需要改进,以后最好事先跟我沟通一下,以免你成为人矢之敌,我今天已经为你解围,但你要成熟起来,既然提出来了也好,你就按照思路和小组一起把这个事情好好研究一下,到时来找我,我总体感觉不错,加把劲好好干什么的。

　　3、如果该管理者的提议确实是好的,而且沟通过程中或执行起来会存在较大的阻碍点,那么,老总就有责任亲自出面去做一些关键人物和关键节点的工作,帮助该管理者完成他个人在组织中不能完成的工作,这在许多企业中是非常现实而且必要的一个支持工作。

　　最后讲讲该管理者已经做了此事,大家怨声载道已经成为事实,现在他应该怎么办:

　　太好的办法也没有,实用的办法有一个,那就只有用“苦肉计”了,具体做法如下:

　　1、首先分析清楚哪些人是同事中有影响力的关键人物;

　　2、然后按照他们的重要程度排序,一一分别找他们认错,认什么错,认的就是自己当初一时着急,只考虑了事,没有考虑人,没有事先征求大家意见,没有尊重大家集体智慧的错,态度要诚恳,言语要真切,尤其要表示自己经验不足,但此事并非为了个人,纯粹是想公司和大家做点事,绝对没有什么个人意图,要反复强调这一点是很关键的,目的在于彻底打消同事们的猜疑;然后通过关键人物为自己去传播信息,化解其他群众对于自己的不满情绪;

　　3、一一访问执行过程中的关键节点的同事,诚恳询问目前实施过程中存在什么问题,大家有什么顾虑,仔细倾听,然后在维护公司利益的前提,尽量解决问题,尤其是个人要表现出十分愿意为同事们提供力所能及的帮助,尽量表现出对于大家的善意和尊重,从而挽回大家对于自己的信任和感情,对于某些个性很强的同事,必要时需要做一下自我检讨,但也不要见人就说自己错了,以免让人感觉你整个事情都做错了,其实你错的只是做事的方法。

　　通过以上案例分析,我们会发现一个原理:当我们需要改变工作流程时,往往也就是在改变权力或利益格局,因此,许多管理改进工作也好,巨大变革也好,其实都需要关注工作之外的与工作相关的每一个人的立场和利益,并且需要按照一定的沟通程序,事先和事中甚至事后安排一些必要的沟通,从而让每个人都充分明白公司变革的必要性和自己在这场变革中的真实处境,明白并且完全理解自己在这场变革中自己会得到和失去什么,自己为什么必须得到或失去这些东西,而且也要明白这些得到或失去完全符合公司经营的原理和我个人的地位,只有达到了这样一种效果,管理变革才能真正深入人心,获得有力执行,从而真正对于公司和变革者有益,否则,设想虽好,但好事多磨,甚至好心办坏事,也是常有的事情。