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中国企业所面临的跨国公司“镇山之宝”优势的挑战,可以作一个形象表述———“三块板”:即核心技术(“天花板”)、对全球性销售网络的掌控(“地板”)和跨国公司的反倾销(中间的“隔板”)。“新洋务”思维提供了一种解决方案,但更大的挑战来自———如何整合全球人才资源?
全球产业的格局与发展大势
2003年《财富》杂志的排名中,排在每个行业的前5名的企业共有213名(有的行业进入财富500强的不足5名),他们中的绝大部分来自美国、日本、法国、德国和英国,占总数的82%,其中美国企业更是占据了半壁江山。这样的世界经济格局,可以概括为“一超多强”。
这些企业一般代表了其民族企业管理的最高水平,并能够在世界范围内进行资源争夺与配置,进而成为世界经济(乃至政治)版图重塑的中坚力量。笔者将这种代表一个国家顶尖民族企业群体的独特优势称为“镇山之宝”。
在这新一轮的版图重塑之中,锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力,特别是整合高级人才资源的能力。
美联储主席格林斯潘曾指出:美国的教育制度是国家经济的根本保证。他认为:美国的最大资本是其人力资源,而非实物资本和金融资本;相比其它发达国家而言,美国具有在全球整合人力资源的独特优势:开放性与包容性的文化;足以吸引全球最优秀人才的环境和政策以及人尽其才的体制。
英、德、法、意、日、韩等发达国家在这方面比起美国来可能就略逊一筹了。
美国高级人才整合的优势有助于其把握诸多新兴产业的机遇并能获得领先地位。我们通过对世界500强的动态分析不难发现:美国除了拥有为数最多的500强企业外,入围企业的产业结构也发生了巨大的变化,除了传统的可口可乐、通用电气、通用汽车等企业外,近年入选的还有不少相对新兴的产业代表:微软、INTEL、戴尔等。美国在这些新兴产业的成功无可置疑地得益于其强有力的在世界范围内的人才整合优势,这使得美国能结合其他条件,把握机遇,对其经济结构进行必要的调整和升级,从而保持领先,甚至出现某种程度上的“赢家通吃”的局面。
全球产业格局下中国顶尖企业的诉求
这一世界经济格局的重新洗牌的历史性的机遇也同样惠顾着中国企业。但如果把握不住这次千载难逢的机会,我们的产业乃至国家就有可能被“边缘化”。
在全球产业分工的版图中,现阶段跨国公司眼中的中国,至今仍然只是一个廉价资源的基地和巨大的未开发市场,对这些跨国公司形成实质意义竞争的商业对手寥寥无几。民族企业面临的困难与挑战十分艰巨。
这种局面就给我们的企业家和社会精英提出了一个严肃而又严峻的问题:中国企业在未来全球产业分工中的诉求是什么?我们仅仅满足做一个世界加工厂,还是在诸多的战略性行业中要打造一批世界一流的企业,进而使中国成为真正意义上的经济强国?当我们对后一个问题的答案持绝对肯定的态度时,我们的企业将不得不面临一个大跨度的、可能是史无前例的跳越。而要成功实施实现这一跨越,中国顶级企业家们需要具有全球视野,调整心态,从根本上进行思维创新,以寻求中国企业实现大跨度跳越的切实可行的“路线图”。
中国顶尖企业所面临的“三块板”挑战
对中国企业所面临的挑战,可以作一个形象表述———“三块板”:即核心技术(“天花板”)、对全球性销售网络的掌控(“地板”)和跨国公司的反倾销(中间的“隔板”)。跨国公司在知识产权和专利、产业和技术标准等方面设置的“天花板”,极大地限制了中国制造业企业向上的发展空间;同时,没有国际性的品牌和对销售网络的掌控,使中国制造业企业直接拓展国际市场方面处于绝对的劣势;再者,在国际市场上,中国一些较具竞争力的产品(主要是具成本优势、技术含量不高的产品),屡屡遭到了多个发达国家以反倾销为名的阻击。这“三块板”使中国企业在国际市场,甚至本土市场的发展空间受到很大的挤压。因此,中国企业走向一流面临内外两方面的巨大压力。
20多年的改革开放,特别是加入WTO,中国越来越多的市场和核心产业已经或将要逐步取消准入的管制,跨国公司可以全方位地进入中国市场。这就越来越有利于跨国公司运用的“阵地战”战术。一旦中国经济的比较优势和生产元素同样可以被跨国公司所用,以整合国内资源为主的民族企业的本土优势将会逐渐丧失。
举例来说,我们的低成本优势正在被逐步削弱。跨国公司的本土化将逐渐抵消我们的成本优势。另一方面,低成本型的竞争对手正在不断涌现:包括亚洲市场的印度、越南、泰国、孟加拉国等,美洲市场的墨西哥,欧洲市场的一些东欧国家。
这意味着国内市场的竞争加剧给有志跻身于世界一流的中国民族企业留下的时间已经非常有限。对于诸多领域,5-10年内可能是一个合理的估计。
民族企业要实现这个可能是史无前例的历史大跨越,我们就要像亚历山大砍断“戈蒂恩结”那样彻底打破旧有的思维定势,运用创造性思维来重新规划中国企业未来的发展路线图。
问鼎世界级企业———路在何方?
首先,中国企业家需要培养全球视野,从根本上进行思路创新。当前国内企业的整合基本上限于国内产业之间和区域之间的整合,例如:两岸三地的整合、长江三角洲整合、珠江三角洲整合、制药业整合等等。必须认识到,仅仅局限于国内产业的整合是远远不够的,局部整合有着很大的局限性,不能从根本上解决中国企业跨越性发展的问题。其次是心态调整。要有勇气承认:我们不是在所有方面都是最优秀的。只有这样,我们的企业家才可能对自己的发展阶段有一个准确的定位。
最重要的是思维革命。
20多年来的改革开放,我们取得了有目共睹的成绩,建立市场机制,培育竞争观念,引入西方现代工业文明的管理理念。中国不仅打开了国门,把跨国公司“请进来”,进行合资、引进技术,而且一批批的留学生“走出去”,到先进的西方国家“取经”。但必须看到,如果仅仅停留在“请进来”“走出去”,从整体跳不出19世纪60年代“中学为体,西学为用”的传统框架,就无法摆脱“洋务运动”的思维束缚。
第一,采用“夷之技”和“市场换技术”等策略多数并没有达到目的。跨国公司不仅不会这样做,同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近两年来,外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权,收取专利费之事屡有发生。
第二,科技日新月异,由于中国企业不掌握核心技术以及相应的开发能力,引进的技术很快就会被淘汰;而且引进的技术大多只解决一时和某一方面的问题。缺乏自生能力的引进不是长久之计。
第三,跨国公司的“术”根植于其“道”,单纯移植他们的“术”,很可能是“移花接木”“邯郸学步”。派国人到发达国家学习先进技术和管理,是提高我们科技和管理水平的一个重要手段,但是仅仅走这条路我们很难学到最高的“技”,更为重要的是被移植的“术”可能因为失去其土壤(“道”)而丧失再生的能力,至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
因此,我们的解决之道就是新“洋务”战略:借力打力,以强制强。
三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手,立志冲击世界一流的民族企业的上乘之策(可能是惟一出路)是借一个九段高手之力应对另一“九段”棋手。
这个“以强治强”思路的可行性如何呢?低成本优势、高额外汇储备、大量的海外华人的存在、广阔的市场,都是重要的优势。特别是在未来5至10年,中国在若干领域拥有在全球市场中比重较大的巨额定单,例如,信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些定单的威力,通过这个大蛋糕的配发,我们可以实现现有行业的重排座次,重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的惟一“撒手锏”。因此,我们的政府和企业要从战略高度认识到这些定单分配的历史重大意义。
在充分考虑到我们的优势情况下,我们实施的战略应当是:凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力,根据行业的具体情况,有选择地与部分世界九段高手联盟或兼并具有核心技术的企业,采取拿来主义,以市场换“大脑”,以市场换股权,迅速打造自己的镇山之宝,实现跨越式的发展。
在这方面,我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试,例如,TCL通过收购德国施奈德电子,合并法国的汤姆逊,一举成为全球最大的电视生产企业,并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。TCL的“走出去”之所以引起了全球的兴趣,李东生先生更获得《财富》杂志亚洲本年度商人的荣誉,不仅仅是TCL走出了国门,更重要的是它走出了跨越式的第一步。
华立公司在2001年9月整体收购菲力浦CDMA手机芯片设计部门也是一个很有启发意义的案例。
当然,中国全球整合资源的探索仅仅停留在企业层面,规模和力度很难达到建立世界级企业群的要求。
挑战———整合全球人才资源
从本质上讲,一流企业的竞争就是一流人才的竞争。实施“以强制强”战略的难处之一是整合高级人才,而整合高级人才的关键是攻心为上。经过“五四运动”以来的历次精神洗礼,中国传统文化得以有机“扬弃”,我们得以轻装上阵,“中学为体,西学为用”的框框可以被冲破,中西文化的交融愈加轻松。基于这一点,我们应该有信心面对这场挑战。
全球资源的整合归根结底是国际高端人才的整合。中国企业的发展方向就是要在世界范围内系统地整合高端人力资源。这是最为重要的,也是难度最大的。
结论
中国企业家须有高瞻远瞩的战略视野,怀着成为世界一流的坚定理念,培养全球视野调整心态,用“新洋务”的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力,来吸引和利用世界上优秀的“头脑”和资源,撷取全球各家所长,“以强制强”,使中国企业可能在短期内实现大跨度跳跃而跻身于世界一流企业之林。
