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中国的家族企业是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。那时为了赢得市场竞争优势,不得不经常性地突破已有的政策限制,并且还要必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度,防止出现“内奸”。于是以家族忠诚为纽带的企业家族化经营便产生了。这是因为家族企业主如果把企业交给非家族成员去经营,便无商业秘密可言,一旦被怀有异心的人利用,拿走了技术、市场信息和客户资源,跳槽另就或自办企业,这就可能致家族企业于失败的境地。
企业的资产是家族的,创业者不可能将自己拼搏一生艰苦创下的家业交给外人去经营。出于资产安全和事业延续的考虑,家族制就成为非公有制企业的首选模式。
这种以家族忠诚为纽带的经营管理,保障了企业的安全,给私营企业造就了不断持续发展的生命力。
在那个时候,家族企业的融资渠道相对单一。据调查,我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累,占56.3%,亲友借款占16.3%。因此,家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。
由于家族企业的运作成本相对较低,这有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资),而且从最初创业的意义上说,家族化经营的协调成本也相对较低,因为即使发生矛盾冲突,也可以通过内部协商,而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。
判断家族企业作为一种企业形式是否合理和有效率,要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的
北京大学国际经营管理研究所所长张国有教授认为:家族化管理机制是一种文化现象,是一种历史文化传统。“家族文化”在中国人心目中已根深蒂固,家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大,它不仅仅是价值体系的组成部分,也是中国传统社会结构的最重要特征。同时,中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教,千百年来根植于中国人的心目中,形成了中国强大的道德基础,其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展,而且显示出了极高的效率。
可以下这么一个定论,家族企业在中国的存在有其合理性一面。从某种意义上说,家庭的凝聚力甚至胜于宗教、社团、党派。在多数情况下,家族模式推动了中国私营企业的迅速发展,只要切合实际,家族模式很可能会成为其最好的经营管理模式之一。
但是,还有人说:“家族企业应该进行股份制改造,建立现代企业制度!”而一些家族企业老板似乎觉得“股份制改造”、“现代企业制度”这些时髦的名词,就宛如“耀目的新衣”,便纷纷出面发言,宣称自己要“现代化”!这与小青年们的“哈日”、“哈韩”,追求“布波”没什么两样!
“现代公司制度”一词,只是能在一定时期、一定范围内研究,不能一概而论!企业不应强求升级,要结合自身的情况而定。有些企业采用家族制模式本来就很好,没有必要为赶时髦而人为地把它变为所谓的现代企业制度。也有些企业,家族制模式已经严重制约着企业的发展,就不要死守着家族制不放。因此,判断家族式企业作为一种企业形式是否合理和有效率,要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的。
家族企业最高决策层如果是理性的经理人,会从企业利润最大化的角度出发,以趋利避害的态度对待企业的发展,选择适合自己企业发展的组织形式。这样,在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式,就是有效率的,就是现代意义上的企业形式,仅仅把现代企业制度理解成所有权和管理权的分离是狭隘的。
国务院发展研究中心经济所副所长陈淮说得好,一个企业是否是家族所有,是否是私人持股并不重要,家族企业也并不等于决策效率与管理效率的低下。
其实,早在1985年,尤金·法马和迈克尔·詹森就告诉我们:一个企业,在寿命的不同阶段上,最好在不同的组织形式下进行。例如,可以首先把它组织为业主制企业,随后随着风险性投资筹措资金的需求上升,把它转变为合伙制企业或有限责任公司,然后再把它变为一家股份有限公司。在此后,环境的变化可能要求再把它变为有限责任公司,合伙制公司,甚至业主制企业的形式。这告诉我们应该以发展的眼光来看家族企业的“现代化改革”。
制度经济学认为,企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织,其实企业形式无所谓优劣,关键看它在市场竞争中的管理交易成本的高低。只要家族企业能有利于减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”,那就合理。这恰与现代企业制度相容、相通。
家族制企业不一定就不能够采取现代制度的管理方法,因为每一个企业有每一个企业的做法
家族成员间有着无法割舍的特定血缘关系,彼此有共同的利益、共同的理想,其整体利益的一致性是一种强力凝聚剂,兴则共荣,衰则俱损。成员对家族的忠诚,彼此间的信任和了解的程度远胜于非家族企业的成员。
并不是每一个家族企业必须走出家族的控制。决定企业真正走出家族制的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时走出家族制不是人们的主观意志决定的,更多的是在一定市场环境下的企业自主选择行为。
个体经营时,雇几个帮工,自己打理,三下五除二很轻松地做好了。一家小企业,问题也不大,夫主外,妻主内,成年的子女跑跑场子,极大多数企业经营得也不错,绩效年年大幅增长。多年过去,情况变了,企业规模扩大了,从小工厂变成大工厂,大工厂变成公司,公司又升级成了集团公司,资本仍是家族的,但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快,于是管理人手严重不足,加之老一代家长文化素质明显偏低,对新科技、新知识的接受有一定的困难,快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。
家族企业的组织结构会因血缘关系和亲缘关系的介入,使得公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。在经营层面,家族企业经过原始积累后,原先创业的家族成员很容易产生惰性,于是公司的经营危机开始了。特别是重人治,轻法治,容易使企业丧失组织创新的能力。
这时,需要家族企业适时调整其资产结构,权利结构,从人治走向法制,实现管理上的革命。关键的是能否随着市场竞争的加剧而逐步改变提高自身。要么原有结构不变,但是所有者都在不断提高自己的素质。要么改变公司权利结构关系。同时,要采取必要的激励约束机制,这是所有者与经营者之间建立联系的非常重要的环节。关键是怎样建立科学管理、制度管理,减少决策失误,自觉地向现代企业转变。
采取的这些措施必须要符合现代企业经营管理的要求,是一种自觉的行为。家族制企业不一定就不能够采取现代制度的管理方法,因为每一个企业有每一个企业的做法。《中国工商》认为就是不能盲目崇拜那些与自己实际情况不符合的经营管理理念,关键是在适当的时机推动家族企业的社会化,即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业,即现代企业。
