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经盛管理咨询(中国)公司 总经理 叶生
本文是抽取经盛咨询公司 7 月份即将由万卷出版公司出版的《思维,决定一切-公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容,它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示,将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书, 本文是 书中内容连载之十七。
最近中国企业界出现了许多观点回归,从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么,于是出现了对戴尔的质疑,甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实,戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象,而联想也肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些,一会大讲中国企业和跨国企业的差距,好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路;一会又对中国领袖企业大加批评,认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题,提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式,不然在这百家争鸣的知识恐慌时代,企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》中的案例,通过对华为的评论,期望还原企业的本性,不要将华为神化,也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正,在否定中超越,这是本文最终期望达到的效果。
在中国,高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL,但真正称得上高瞻远瞩的,我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练,并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领,应该说,它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的,但从现在各种资源分析,这几位老师只不过是代笔而已,这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手,我们并不是说学院派老师的思维方式不行,而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的,因为这不仅仅需要理论与实践,更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的,伟大的企业家思维并不是后天可以习来的,而是需要一定的天赋。最多我们只能说,那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲,经得起大雅之堂罢了。
但就是在这样的华为企业文化中,我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点,同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括,这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照,特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业,因此它一开始进入市场,就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争,而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业,这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化,也就是为达目的,不择手段,听起来好像是贬义,但其实是褒义。一家没有任何背景的企业,能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁,这难道还不足以让人骄傲吗?
但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性,高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一,一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资,这还不包括其它的福利。当然,相信这并不仅仅是公司发展的需要,可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知,所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为,但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说,任正非深知人是先物质而后精神的,因此他抓住了人的最本质需要,但他却无法回避一个现实,就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活,但他却无法也不能让其它华为人也可以说:工作就是生活,生活是为了工作而存在。
其实华为一直在寻求方法解决这个问题,我们有理由相信华为存在着许多困难与危机,但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业,都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排,但结果并没有想象中那么完美,毕竟真正老板的体会往往并不在物质上,而是在社会地位、权利和荣誉感,甚至更多地说是老板肩上的责任感,而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层,他们离开华为的理由并不是因为华为不好,而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病,每个人都想当老板,不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛,但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因,可能更多的是在功利性企业文化的导向下,当人们已经获取了足够的生活资本后,(据说一个普通员工在华为做两三年后,他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。)他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要,他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩,因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下,如果华为将员工工资全部减薪一半,那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少?
一个企业的文化,在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分,而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时,有多少人愿意与企业共存亡,那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数,但员工工资基本没有怎么降过,反而一直在提升,这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定,如果有一天,华为的冬天真正来到,正如任正非所说,而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣,那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢?
同甘不共苦,不是人都可以做到。不同甘却共苦,相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此,同甘共苦是所有企业对员工的共同期望,这也是最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中,更多的是讲究有劳必有得,决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律,也许这么说不恰当,应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的,他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维,在华为创业伊始,在 IT行业,华为这么做并不是什么特殊的行为,美国微软文化也大同小异,我们关键要探讨的是,华为文化能否继续这种风格和基调?它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。
深知辩证唯物主义的任正非肯定知道,世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为,庞大的人力资源体系,激烈的市场竞争,越来越成熟的客户,越来越透明的营销体系,华为知名度越来越高,这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化,还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化,那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里,可能很多华为的员工会反对,单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错,华为之所以成为华为,如果没有一种精神力量在支撑,一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引,华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够,因为那只是少数华为人的梦想,肯定不是绝大部分华为人的梦想,而华为梦想能否成为实现,单靠一个任正非肯定不够,华为也就是短短的十几年历史,从它的发展速度和成绩,我们说它伟大,但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起,如果仅仅从企业的角度分析,那华为离世界伟大的企业还差得远,起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢,永远如履薄冰,这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维,但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态,就如任正非所说的一样,明年可能就是华为的冬天,一年如此,年年如此,那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路,没有一种基业长青的文化,这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、 IBM或者微软天天说他们危机四伏,难道他们没有危机感?难道他们就没有冬天?不对吧,在IT行业冬天来临之前,首先裁员的就是这些世界五百强的企业,华为反而显得反应迟钝了。
因此,在高速发展的时候,华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久,而不应该再把自己当成小孩,天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题,在长大时候应该考虑如何壮大的问题,在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中,但起码也是国际知名的高科技企业,一个在中国举足轻重的企业,这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话,于情于理都说不过去。如何活得更久和更长,我们的建议是,华为应该更加考虑到人性化的真正内涵,人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性,但这并不说明物质一定是重于精神,华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外,需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要,恰恰相反,就华为对员工的宿舍等福利措施来看,华为在员工福利的投入上决不含糊,而且华为给予员工的,也不仅仅是薪酬,在华为这样的知名公司工作,无论是在个人综合素质的学习提高上,在社会认同上,华为并没有让员工失望,但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事:事业、家庭和健康。但在华为,员工似乎除了工作还是工作,据说华为有一个秘书,申请一时假就是为了去办结婚证,她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性,但我们却可以知道,在华为的员工不少人都面临这样的情况,为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的,如果不是很高的回报,相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下,华为的利润率确实是多少,我们没有答案,但随着电信行业的规范,华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。
人们对华为的关注与赞美,其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴,更多地是从它身上看到了民族产业的希望,从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此,华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想,它也是中国人的梦想。由于有了梦想,所以国人对华为关注程度逐渐提升,正如当初的海尔。但我们要切记,华为首先是一个企业,它必需按照企业运行的规律,遵守规律才能适应规律,如果我们单凭一腔热血,违背规律去适应我们的梦想,那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说,任正非是睿智的,他深知中国文化的深义,人怕出名猪怕壮,即要利用名气为企业争取更多的利益和支持,但又保持一定的距离,不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献,但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错,企业文化是功利性的,它应该为企业发展服务,但它也是梦想性的,因为它要弥补功利性的不足。我们知道,烧香拜佛的香客,他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚,尽管他们也知道佛祖也需要物质,例如捐香钱,烧香等等,但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱,因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说,佛祖并不是大慈大悲之人,他们也是认钱不认人,因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下,又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢?佛祖之所以伟大,是因为他不食人间烟火,他可以为众生而牺牲自己,因此他伟大。如果佛祖都唯利是图,那他的信众连最后一点希望都破灭了。
这用来比喻企业文化的精神作用并不是非常恰当,但它说明一个道理,如果企业文化完全是功利性的话,不管你是用一个什么样的现代名词来套用它,象什么高绩效、能力、素质等等,那企业文化存在的必要性就可值得商榷,如果人们之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系,那世界还会有什么值得我们去梦想的?
矛盾永远是存在的,问题是你能否发现矛盾并转化矛盾,我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的,人格上的局限,这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认,除非你认为任正非是神,因为除了神之外,世人没有完美的。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响,这恰好也是他最大的优点,因为他的睿智因此我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的,这点华为并没有什么特殊之处,但作为华为,如果在这方面没有突破的话,那面临国际一流企业的竞争,接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物上,华为肯定可以找到一位胜任华为未来的领袖人物,但我们却不敢肯定,任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人。有人认为华为的接班人不是问题,我们认为那是他对接班人涵义的不了解,如果仅仅是从能力上或品德上要求的话,这肯定不是问题,但如果从思想上要确定接班人的话,那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题,但正如我们上面所说的一样,任正非由于他个人经历和人生观的原因,他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印,这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的了的。我们相信通用的韦尔奇在任职期间,他突然的辞职并不会对公司有太大的影响,尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响,而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置,最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职,相信基本上所有的人都不会相信这是真的,因为没有任正非的华为到底会怎么样?这不仅仅是我们所想知道的,也是任正非本人想知道的!
叶芃(原名叶生),博士,现为香港经盛国际集团有限公司执行董事,经盛国际管理咨询(中国)公司常务副总经理,香港企业文化协会常务理事,香港企业文化协会企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表,国内多家大型企业集团总经理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人,熟悉企业管理、投资银行业务,对企业文化有特别的研究。
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