中国企业文化战略:愿景引航

　　本文为经盛管理咨询即将出版的《第三种管理模式——中国企业文化战略》连载之三。基于篇幅原因,本文略为删简。

　　一、 愿景是什么?

　　1、 企业哲学框架中的愿景

　　经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心,其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为,愿景就是解决企业是什么,要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”;又比如美国贝尔维尤医院(Bellevue Hospital)“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。

　　在美国的战略理论界,多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述,但也有的将两者统称为目标陈述,有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门,有的将愿景当作使命,有的将使命当作愿景,有的用经营宗旨的叫法,有的叫做经营目标,甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面,同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段,缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

　　这里我们要指出,无论中外,均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索,但过于感性及模糊化;马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别,但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则,把愿景与价值观、战略统括在一起。

　　让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业,我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义;企业同样如此,高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。

　　2、 愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集,既是战略的指引,也是文化的导航。

　　企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想,它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么,也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说,企业存在理由是企业战略的核心问题,做战略首先要回答三个问题:企业的业务是什么?企业的业务应该是什么?为什么?这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此,企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景,短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉,并且首先体现于战略,愿景制定之后,战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化,这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

　　关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义,我们认为,不应当将战略与文化一刀切断,两者是密不可分的协同系统,战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题,文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励,要统一来看,要统一来做,包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向,没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结,一定要增加凝聚力,但是企业到底要往哪里走,该往哪里走都没有解决,员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点,它给了战略与文化一个明确的方向,一个光荣的梦想。

　　3、 愿景是一种激发潜能的梦想

　　梦想者,可能实现也可能实现不了,但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大,回溯几百年前的中国古人,飞翔在天是一种看似不可实现的梦想,但当杨利伟坐着神五环游地球的时候,你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想,今日世界将会怎样?

　　愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”,你会认为他神经病,但现在的美国社会,他的梦想已经完全的实现,那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?这种梦想通常会使人感到不可思议,但又会不由自觉被它的力量所感染。因此,如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标,那它充其量只能说是一个战略目标,而不是我们所说的愿景。

　　愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态,它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时,我们会问他,假如愿景是那么轻意就可以实现的话,那愿景又怎么会激动人心呢?

　　因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾,甚至热泪盈框;能否经常让你为它彻夜难眠;能否让你有一种热情,一股冲动,想将它与你的员工分享。如果没有,我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了!

　　愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”!愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则,企业家精神也好,管理者的领导艺术也好,仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒,那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜,但胡萝卜就是胡萝卜。

　　愿景领导的概念源自于美国,这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍,他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入,我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统,但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为,我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身,达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话,那么“先天下之乐而乐,后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业,也属于中国企业。

　　4、 愿景是一种征服世界的野心

　　“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位,稳定的员工队伍,高度的创新精神和丰厚的利润回报。

　　西蒙认为,世界隐形冠军的成功之道在于:

　　首先,他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖,不作它想,并孜孜不倦地追逐这一梦想。

　　第二,隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司,强调深度而不是广度。

　　第三,隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。

　　第四,隐形冠军们都非常贴近客户,尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜,而是通过技术与市场共同驱动取胜。

　　第五,隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的,是持续不断的。

　　第六,隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力,他们会主动出击,会不惜一切代价维护行业地位。

　　第七,隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟,也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八,隐形冠军们有着非常强大的企业文化,与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻,企业领导非常杰出,而且一般都掌舵几十年。

　　中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研,立志成为世界指甲钳冠军;到重金聘请业内技术精英,设立高标准的测检中心和研发中心,搜罗大量国内国际技术参数,找准目标竞争对手,经过细心分析逐项对比,把实质性的差距逐个攻破;到主动出击,勇于与竞争对手短兵相接,把丰厚的利益留给经销商,把委屈留给自已;再到通过软性封杀,誓死维护行业领导地位:努力争夺行业第一品牌,创立中国指甲钳研发制造中心,制订行业标准,占领行业的制高点。提高竞争门槛,不断为企业建立防火墙,不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心,是善意的雄心壮志,是“我想成为什么,所以我能成为什么”的最佳诠释。

　　中国人常说商场如战场,没有野心就意味着软弱,意味着退却,“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队;非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统;非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

　　与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题,似乎价值观就是企业文化,企业文化就是价值观,但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断,它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题,它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。

　　5、 愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀

　　1993年国内的房地产很火,当时有很多人都劝海尔改行,在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说:“当时思想上稍微守不住防线,企业决策就错了,海尔也就不可能是今天的海尔了,做事情不能争一日之短长,我做事情是有目标的,不达目的我是不会走神的,俗话说‘将军赶路不追小兔'。”

　　作为一个企业领导者,要做的主要事情就是把方向、定战略、抓大事,使企业运营向着未来愿景的目标前进。在判断是与非、做与不做的政策导向时,要充分考虑长远利益与短期利益的协调,不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失了前进的方向。这就是领导者所必须有的大将风范,举重若轻,取大舍小。

　　二、 愿景提炼指南

　　1、 愿景内容构成定位

　　愿景的定义在上文已经确定,此处不再赘述。在学习型组织的共同愿景定义或者目前一些西方译著中,称为共同愿景,并以之涵括目标、使命及价值观。我们认为并不恰当,而且不是很切合中国企业的实际。我们应当看到,大部分中国企业,无论是国有企业还是民营企业,根基仍然未稳,系统管理思想尚未形成,中国本土企业需要的是更为明确的概念指导下的管理思想培育。愿景是战略与文化的交叉,并且首先体现于战略,愿景制定之后,战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化,这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

　　用不超过30个中文的一句话来表述企业愿景是比较合适的、易操作的。虽然应当尽量简短,但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。如下面的一个愿景表述。适合的才是最好的。

　　在任何企业中,管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致是十分重要的。制定愿景就是为了解决这样一个问题:我们要成为什么?一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础。愿景应当简短,最好只有一句话。

　　2、 愿景的定性分解

　　愿景的定性和定量分解是衔接文化与战略的过渡性步骤,这是文化战略化实施的思维模式的体现。只提口号而不进行制度保障的设计,那么口号永远是口号,这就是为什么很多很务实的管理者反感愿景的原因。所以在愿景草案提出的时候,作为咨询顾问也好,作为企业项目实施者也好,都必须充分认识到前期沟通工作的重要性。既要引导中高层甚至是员工都应该转变思维,接受愿景领导的概念,深入激发其将个人发展融入到企业长远发展之中,共同追求事业梦想的动力,理解提出超越企业现实能力的愿景的意义;同时又要对愿景目标进行详细的规划,要在愿景提炼-复杂问题简单化的过程之后,进行愿景分解-简单问题复杂化,使得愿景虽然实现难度非常大,但大家都能够接受,因为有明确的途径可循,大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的提出过程本身就是要培养中高层干部既要做能复杂问题简单化的智者,又要做能简单问题复杂化的勤者。

　　3、 愿景的定量分解

　　愿景的定量分解在于将根据愿景的时间长短划定公司长期与短期目标相结合的若干个时间段,以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。在这里我们可以非常清楚地看到:愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务;同时,在经盛管理咨询的愿景定义中也赋予了愿景更为务实的时间进度安排,愿景分解既涉及对未来目标的阐述,还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。在这里,需要考虑的是理想与现实、观念与操作之间关系的平衡处理问题。一个大胆、宏伟、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景,在没有被实践所证实之前,是否有可能对其可达性预先进行识别?一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景,对人生来说到底该追求哪一个更好?现实中能够找到的例证是,许多旁人看来永难验证的宗教信念,却能吸引如此众多信徒的全身心投入,在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力,这对企业愿景的构想不无启迪。

　　愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出,令到企业管理者能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。企业地位的给出与企业各项主要指标的增长情况是同步的,但各阶段的企业地位与各项主要指标的规划仍然只能是比较笼统的,客观的数据支撑在目前中国企业的实际情况只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境、企业自身能力提升的差距问题。我们应当立足于这样的愿景观点:唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向的坚定不移推进的信念;而愿景领导的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划,而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考,在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上,我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系;任何幻想搬来一套摩托罗拉或者HP的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的,同样的资源同样的规范,有的人能发挥到极致有的人却无所适从,这就说明问题的关键不在于制度本身,而在于超脱于制度之外的思维能力,更深一层的企业哲学。

　　愿景的定量分解是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据,而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步,这时年度经营计划的运行体系搭建是更为踏实的棋子。因此,经盛管理咨询战略-文化-HR三环模式的实施基础是建立在愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系-年度经营运行体系的严密体系上的,不是空穴来风,不是只务虚不务实,而是以虚带实,虚实结合。

　　4、 措辞规范

　　清晰明确:愿景是要给企业上下方向的,既然是方向,就要简单划一,清楚明了,在表达上绝不可含糊其词,模棱两可。

　　切忌华丽:愿景是一幅蓝图,因此在表述上是体现出坚定有力、激情生动、令人信服,但不能堆砌华丽,那只能增加浮夸。

　　宏伟气势:愿景是全体人员为之奋斗的目标,要超越现有经营能力和经营环境的更高层面,要深入思考,要有远见卓识。它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的,就是说它具有艰苦性又具备可操作性,也是激励人心的,有“气吞河山”的功效。

　　基本类型:世界优秀公司的愿景表述可以分为如下这些基本类型,企业哲学框架下的愿景是我们重点推荐的,其他类型企业管理者可以根据自身喜好进行选择。我们一再强调要从“神”入手,而非“形”。

　　5、 愿景提炼

　　愿景的提炼过程与企业哲学、使命、核心价值观基本相同,因此请统一参考《企业哲学》文案指导规范中的论述。

　　陈育辉,经盛管理咨询(中国)公司总经理助理,企业管理硕士,咨询顾问。2003年开始参与编撰、出版《经盛企业文化管理丛书》系列,合著书《第三种管理模式,中国企业文化战略》即将出版,在国内权威管理期刊杂志发表企业文化管理文章多篇。联系方式:020-22813389,88502089,电子邮箱:cyh@wccep.comcyh@wccep.com