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人类祖先的演变发生在有四次大冰期和三次间冰期的更新时代。当时急剧的环境变化迫使所有的动物必须能不断地适应新的环境。能否适应的关键不是取决于蛮力,也不取决于耐寒的能力,而是取决于智力的不断增长,取决于能否运用其智力使自己较好地适应环境的需要。当然,这也就是人类所以能在地球上居于无可争辩的首位的秘密。首先,人类的才能是多方面的。人类与长臂猿或北极熊不同:长臂猿双臂柔软细长,只适应森林生活;北极熊白色的毛皮很厚,只适应北极环境;而人类,决不是只适应一种环境,相反,人类对环境的适应是通过自己的大脑,人类利用自己的大脑能适应一切环境。
一、 企业文化——企业核心竞争力之所在
文化至关重要,因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量,它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要,因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。
——Edgar H. Schein
目前在绝大多数学者和企业家眼里,成功的企业(具有持续盈利能力并取得超出平均水平的财务回报)都是通过准确的选取某一(某些)具有竞争力的产业,而在相对较长的时期取得骄人业绩的。波特(Porter)在其《竞争优势》一书中指出:“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、以及现存竞争对手之间的竞争。”③
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同,随产业的发展而变化。结果表现为所属产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些某种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意的利润。
毫无疑问,在以上五种竞争作用力上取得优势地位,将增强企业的盈利能力,这是极易令人接受并达成共识的。然而,意外的是,在过去二十多年里,一些最成功的公司似乎都不具备波特所讲的竞争优势。看看波特所生活的美国,在过去二十年里,截止1995年业绩最好的五家公司——Southwest Airlines(平均收益率21.775%)、Wal-Mart(平均收益率19.807%)、Tyson Foods(平均收益率18.118%)、Circuit City(平均收益率16.410%)以及Plenum Publishing(平均收益率15.689%)——根本就不具备波特眼中取得成功的竞争优势。
是什么使这些公司与众不同?为什么在别人失败的地方它们取得了成功?是什么力量使Wal-Mart取代了世界上两家最大的零售企业Sears和Kmart?
列举出你所知道的今天最成功的公司,如可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软等等,你所能想到的、大大小小的成功的公司,它们所具有的最显著的特点,也是它们最具竞争优势的地方,也就是核心竞争力所在。它们取得成功的关键因素,在于它们强大的企业文化的力量,它们有着各自独具特色的为其员工所高度认同的企业文化。
企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
21世纪企业的竞争,归根到底是企业文化的竞争,如何使自己的企业文化深入人心,是每个企业都在潜心研究的一个课题。其实,企业文化都有其自身鲜明的特点和个性,有的企业重市场的开拓,有的企业重产品的创新,有的企业重售后服务,有的企业重经营绩效。不同的经营理念,产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此,每个企业的文化建设不能“千篇一律”,应该根据自己企业的特点,自己企业的经营环境,进行具体的设计定位。
案例一:微软——别具一格的文化
微软公司令人吃惊的成长速度,引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩,我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理,更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划,强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起,遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作,招聘并培训新雇员,使工作种类灵活机动,让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习,从有经验的人那里学习,没有太多的官僚主义规则和干预,没有过时的正式培训项目,没有“职业化”的管理人员,没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人,从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会。
世界已经进入学习型组织时代,真正创建学习型组织的企业,才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略,通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步,向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后,极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡;以更彻底地分析与客户的联系,视客户的支持为自己进步的依据;系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习,不断地进行自我批评、自我否定;通过电子邮件建立广泛的联系和信任,盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系,加强互动式学习,实现资源共享;通过建立共享机制影响公司文化的发展战略,促进组织不断发生变化,保持充分的活力。建立学习型组织,使公司整体结合得更加紧密,更高效地向未来进军。
企业文化与公司业绩的实证研究
1992年,美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授(John Kotter &James Heskitt)出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》(Organizational Culture and Performance)。在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素(John Kotter &James Heskitt,1992)。
哈佛大学教授哈佛国际和地区问题研究所所长亨廷顿和他手下的高级研究员哈里森合编了一本书《文化的重要作用——价值观如何影响人类进步》。亨廷顿对比了一下加纳和韩国的经济统计数据,发现20世纪60年代两国的经济水平惊人的相似:人均国民生产总值约等,初级产品制造业和服务业所占的比例彼此相近,绝大部分是出口初级产品。韩国当时仅生产为数不多的若干工业制成品,他们接受的经济援助水平也差不多相等。30年后,韩国成了一个工业巨人,经济名列世界第14位,大量出口汽车,电子设备及其它高级制成品,人均收入接近希腊的水平。此外,它在巩固民主体制方面取得长足进步。加纳却没有发生这样的变化,它的人均国民生产总值仅相当于韩国的十四分之一。如何解释?亨廷顿判断,文化在起重要作用!
瑞士洛桑国际管理学院对企业国际竞争力的研究显示,公司文化与企业管理竞争力的相关系数在几个因子(生产效率,0.742;劳动力成本,-0.550;公司业绩,0.892;管理效率,0.898;公司文化,0.946。)里是最高的,为0.946。
经验数据和统计数据均表明了企业文化与经营业绩之间具有某种强相关性。(待续)
(本文的两位作者,李明为中国企业文化诊断与评估中心主任,北京仁达方略管理咨询公司高级咨询顾问;王轶为北京仁达方略管理咨询公司高级咨询师,中国企业文化诊断与评估中心特约研究顾问。)
