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经盛管理咨询 陈育辉
中国电气行业战略跃进的时代已经来临。随着"势力的再组合、市场的再划分、利益的再分配",电气企业的竞争面临着空前复杂的局面。尽管行业政策使电气企业大起大落,但我们不应该因此仅仅关注宏观调控而忽略企业自身核心竞争力提升的重要性。中国电气行业目前处于以技术和规模制胜的阶段,科技研发和资本运营成了中国电气行业主要的竞争战略和成长战略。但我们讲核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合,随着企业逐步从规模化集约运营转向内部资源优化整合,品牌与文化的竞争必然要上升到更为重要的地位。也就是说,中国电气行业在技术升级、规模升级的同时,将面临文化升级的状态。这其中理念思维的创新、企业文化的创新是中国电气行业现在以及将来需要重点解决的问题。企业文化深层次是企业哲学,是解决企业存在价值的核心。对于电气制造业来说,笔者认为,工业精神正是其主要价值所在。这样的工业精神包括从愿景规划、使命界定、核心价值观制度化以及基本假设四个方面的内涵。
愿景引航:中国电气,世界品牌
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业,我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义;企业同样如此,高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。在我们的中国企业文化战略框架中,愿景是战略与文化的交集,既是战略的方向,也是文化的导航。因此愿景是一种激发潜能的梦想;愿景是一种征服世界的野心;愿景更是一种将军赶路不追兔子的胸怀。
长期以来,西方国家掌握着机械制造业的高端核心技术,以其技术及品质赚取高额的利润,并实现世界级品牌的跨国运营。中国电气行业同样面临着这样的局面,虽然在国产化率的强制下,以“市场+技术”要求跨国公司向中方转移相关技术,但国产自主工业品牌距离世界水平,距离世界电气业的一流企业尚有很大的道路。中国电气行业最大的愿景就在于实业强国之梦,成就世界级的电气工业品牌。但与此同时,中国的电气工业是外商最看好的行业之一,随着中国改革开放的深入,世界电气设备制造商们加速进入这个诱人的市场,成为中国电气设备市场的重要供应商。在前不久公布的中国电气工业100强中,外商投资企业就占去了30个席位。
1992年,胡成中以“力超德国西门子”之意取“德力西”商号的时候,正如胡自己所言的是追求自我价值中的“生命萌动”的时期。这样的愿景是何等地朴实和充满豪情壮志,但如今这样的愿景已经从“力超德国西门子”,转变到“德报人类,力创未来,赶超西方”,又确定为现在的“德报人类,力创未来”。德力西愿景的一步步模糊以及对于赶超西方的理念的弱化,是胡成中感受到国内电气行业巨大的竞争压力,是屡次到电气强国德国考察之后的缺乏信心,还是为多元化战略所作的铺垫?这一点我们不得而知。但2002年底,南存辉说过一句话:“我憧憬,在未来的世界输配电领域,有一个响亮的品牌来自中国,它的名字叫‘正泰’。”愿景者,远非触手可及的目标,而是深沉承载希望与社会价值的梦想。与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,你感觉不到清晰的方向感。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。
共赢的使命:产业价值链的整合协同
在我们的企业哲学理论中,使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题,第一是企业自身存在的意义,第二是企业存在对于社会的意义。具言之,企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中,有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。在一个特定的产业社会中,企业的存在价值由贡献决定,企业为谁做多大贡献决定了自己存在价值的大小;在一个特定的产业社会中,企业必须遵循自己的价值承诺,处理好各种特定的社会或产业社会关系;并且,按照自己的存在价值与理由,谋求在产业价值链中不可替代的竞争地位。企业除了要为股东谋利,除追求利润最大化之外,它还要承担社会责任、肩负历史使命。实践证明,能永续发展的企业,无不与其坚持崇高的使命、自觉履行自己应尽的社会责任密切相关。
中国电气企业的应然使命并不仅仅在于实现其企业的主体价值,实现做大做强做久,实现股东、管理层和员工的自我价值,更必然包含其对于社会、合作伙伴及相关利益方的责任。中国古代的“和然后利”以及“义利之辩”正是谈这个问题。
从社会责任的角度,要求中国电气企业做出伦理化的商业决策,实践其对于社会安全、环保的价值承诺。当国内某电气集团坚持其环保的理念,并进行品牌推广的时候,受到了众多业内的质疑,笔者对这种质疑持保留态度。我们应当鼓励我们的企业敢于去表达自己的使命陈述,敢于去诠释自己品牌内涵,并且敢于去真正地执行落实。比之中国企业,跨国公司在环保对于企业可持续发展的意义上更有着高出一筹的响应。全球性电力和自动化技术集团ABB公司采用“三重底线”方法来展示其所取得的经济、环境和社会表现,并在原来的环境和经济表现的基础上增加了社会表现。其认为可持续发展是公司业务的核心,凭借电力和自动化,技术产品和解决方案,帮助客户节约能源、降低原材料消耗并且减少三废排放。”可持续发展可帮助其提高自己的竞争力。
从合作伙伴及相关利益方的角度,企业在审视自身的存在价值时,必须考虑自身在整个行业价值链中所处的位置以及未来的作为。无论是纵向一体化,横向一体化,还是同心多元化,无非是企业依据其核心能力的做出的价值判断的合理延伸。只有这样,才能在这一越来越从专业化走向社会化的时代占据一席之地。在核心能力尚无法延伸之时,“外协”这个中国色彩的名词就是最好的资源整合的体现。但在今年因原材料供应紧张而导致的发电设备无法按期交货的现象,已极为普遍。其主要表现在于原来签订锁定价格的合同部套的供应方利益受损,因此部套供应方纷纷仿照某些材料供应商单方面废止这些闭口合同,使主机厂通过外协部套来保证合同按期交货的计划搁浅。主机厂和外协厂都承受着巨大而又无奈的经济损失。这样的现象在合同法中称为情势变更。然而,法律始终是最后的救济手段,法律能解决合同纠纷,法律解决不了心理契约,解决不了合作利益失衡的价值损失。在这里,诚信是一层一捅就破的窗户纸。在这种无法达致共赢的两难抉择的境地下所采取的应对行动,就是企业哲学的最好表达。
制度化的核心价值观:创新是竞争的主要驱动力
什么是企业核心价值观?简而言之,企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则,是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。
大部分中国电气企业的核心价值观表述乏陈可善:
天威价值观是“立足产业报国,铸就世界品牌”,这一句实际上是愿景,而不是核心价值观;
许继电气的企业文化只是归纳为:1.客户价值至上;2、追求第一;3、岗位职业化;4、合力文化四个方面,没有明确点出作为员工行为模式指导原则的核心价值观是什么;
正泰集团以“务实创新是正泰企业文化的最鲜明的特征”来表述核心价值观;
德力西的价值观表述是:“让品质写出德力西人的尊严。”这一句实际上更适合作为核心价值观统筹下的质量理念的表达,而其企业精神“团结,求实,创新,发展”则更适合作为核心价值观的表达。
以近年在输变电领域态势发展迅猛的特变电工为例,尽管特变电工在对外发布的企业文化表述中,企业精神、核心理念、企业宗旨和企业使命的提炼显得不够科学,但特变电工的核心理念:“改革就是创新,创新才能特变。”就是其核心价值观的体现。
仅举数例即可反映中国电气企业的企业文化建设的理论水平尚处于较为粗糙的阶段,当然,我们并不能仅仅从核心价值观的表达规范上来判断一个企业的企业文化实践程度。但这里我们要强调的一点是,在目前的国内企业文化建设中,在漫天飞舞的企业文化纲要中,我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述,包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌,可能企业自己都说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分,难以形成对企业员工的有效指导作用。我们并不认同这样的做法,企业的价值观可以有很多,当企业面对企业管理的各层面时,都可以有价值观的判别问题,但企业的核心价值观只能有一条,能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来,同时围绕核心价值观再进行分解,形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。海尔的核心价值观正是创新一条,但其围绕创新做了很多文章,将所有的核心指导思想都围绕创新来进行阐发,并进行了制度化的管理,这就很好地实现企业文化执行力,实现核心价值观的落地生根。
中国电气行业企业文化核心价值观的总体指向仍然将基本定位在创新上。熊彼特的创新理论认为创新是竞争的主要驱动力。市场经济是通过价格波动、供求变化来引导资源配置的。市场经济中的企业面对市场的正确选择只能是遵循规律,以变制变,所谓“市场永远不变的法则是永远在变”。变就是对原有经营生态的否定和超越,就是创新。因此,以创新求发展是企业在市场经济条件下的必然选择。通过创新培育企业聚合人心、优化组织、整合资源、快速反映的能力,此时的创新作为一种综合的知识体系和无形资产,它大大地提高了企业的竞争力。
行业企业文化的基本假设:技术理性与人文思辩
行业企业文化的研究在国内尚处于起步阶段,但每个行业特性不同决定了其各自蕴涵的人文价值迥乎不同。中国电气行业企业文化的最基本底蕴是什么?中国电气人应具备什么样的精神品质?这些问题都需要我们更进一步的实证研究。但至少有一点可以肯定的是,中国在工业现代化进程中必须铸就一种“工业精神”。朱卫平和胡军两位教授着重解释工业精神的特点是:重视理性,重视实业,重视科学;重视"合理谋利精神"和艰苦奋斗,把"暴富心理"、"浮躁心态"、"贪图财富"的个人谋利行为转化为目标合理的社会行动。
笔者认同工业精神概念的提法,但对于工业精神的内涵,似尚有需丰满之处。机械制造业以技术为核心,技术制胜是所有企业的生存依据,技术创新成为压倒一切的主流,科学管理是其支撑,绩效导向是肯定的,但缺乏人文的技术理性是要害。技术研发与质量保证,产品与服务,制造业企业无非如此。所谓的技术理性关键就在于埋头于微观,埋头于技术,埋头于量化,埋头于精细,埋头于绩效。大部分制造业的高层都是技术出身的专业型领导者,其专业构成或多或少限制了其管理的视野。现代的工业管理已远非“铁人精神”时代可相比而言,埋头苦干,过度理性将导致管理的天平倾向于科学的精神,而忽视人文的精神。另外的问题还在于商业精神难道就仅仅在于冒险与投机,仅仅在于贪图财富,商业精神就意味着暴富与浮躁吗?
中国电气企业迈向世界品牌的艰难之路上,我们坚信造就其成功的不在于技术理性,不在于资本意志,而在于品质的人文精神。中国电气行业企业文化创新的关键在于理念创新,在于一种中国工业精神的培育,求真与务实是工业精神的必然内涵,但光荣与梦想同样是不可或缺的价值导向。
记者观察:
石姗姗
企业文化前沿:
企业哲学:企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉,只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则,是企业哲学思想的最集中体现。
愿景:愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。在我们的中国企业文化战略框架中,愿景是战略与文化的交集,既是战略的方向,也是文化的导航。因此愿景是一种激发潜能的梦想;愿景是一种征服世界的野心;愿景更是一种将军赶路不追兔子的胸怀。
使命:使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题,第一是企业自身存在的意义,第二是企业存在对于社会的意义。具言之,企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。企业除了要为股东谋利,除追求利润最大化之外,它还要承担社会责任、肩负历史使命。实践证明,能永续发展的企业,无不与其坚持崇高的使命、自觉履行自己应尽的社会责任密切相关。
核心价值观:企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则,是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。
电气企业文化链接:
特变电工:重塑企业文化 构建学习型组织
世界著名的管理大师杰克·韦尔奇讲过这样一句话:“如果你想让列车再快10公里,只需加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,则无法维持企业高速发展的战略主动。”
特变电工在12年的发展历程中,蕴育出了独特的企业文化,艰苦奋斗、无私奉献、求实创新的企业精神和企业理念激励着一代又一代特变人,为企业发展注入了源源不断的动力。但是,随着中国加入WTO的日益临近和公司人才结构的不断变化,特变电工不仅要在体制上与国际接轨,更要面对不同文化的融合;特变电工在企业扩张过程中,也亟须发挥企业文化的辐射力和亲和力;因此,重塑企业文化,构建学习型组织将成为特变电工完善现代企业制度,实现可持续发展的重要思想保障和行为基础。
优秀的企业文化是不会自发形成的,它需要管理者有意识地去培养,去建设。重塑企业文化应是一个循序渐进的过程:第一阶段,从规范抓起,注重公司文化建设的基础管理工作。第二阶段,文化重塑的核心和基石,整合组织结构,形成制造业学习型组织的制度文化。第三阶段,特变文化的提炼和传承,挖掘文化本质,形成与公司文化形态相吻合的新理念、新思维、新理论。重在创新,完成企业文化从行为规范到现代理念、思维行事方式的全面提升
面向世界,追求企业文化的更高境界1、经营者群体要率先追求企业文化的更高境界。2、把实施“以人为本”作为企业文化的最高境界。3、形成人人参与建设企业文化的良性工作机制。
今天的文化是明天的经济,今天的经济是明天的效益。 21世纪的竞争是文化的竞争,在历史的长河中,一切都会消亡,唯有文化生生不息。
(注:作者系特变电工董事长本文略有删节)
陈育辉,经盛管理咨询(中国)公司总经理助理,企业管理硕士,咨询顾问。2003年开始参与编撰、出版《经盛企业文化管理丛书》系列,合著书《第三种管理模式,中国企业文化战略》即将出版,在国内权威管理期刊杂志发表企业文化管理文章多篇。联系方式:020-22813389,88502089,电子邮箱:cyh@wccep.com,cyh@wccep.com
