企业文化审计案例

　　企业文化审计的目的和框架

　　企业文化经过审计是可以进行管理的,这也是提升人力资源管理水平的途径之一。每个企业进行文化审计的目的各不相同:有些是为了兼并收购后的文化变革管理;有些是为了对不利于公司发展的文化进行变革;有些则是为了刚成立的企业的文化建设,也有些公司审计本企业的文化仅仅是为了理解它。

　　通过审计,在现有的和希望拥有的文化之间寻找差异。然后,制定行动方案推动现有的文化向我们希望的方向发展。

　　关于企业文化的理论有很多。测评企业文化的指标也很多。在我们建立的企业文化审计模型中,经过挑选的5个方面构成企业文化审计的框架(如图一)。下面我将从奖惩机制这一方面来剖析一家新近成立的儿童教育咨询公司在企业文化中存在的问题。

　　一家企业的案例

　　A是一家新近成立的儿童教育咨询公司。该公司将美国某一儿童教育的品牌带到了中国,他的发展战略是通过发展俱乐部会员制,推广先进的教育理念,扩大该品牌在中国的影响力和知名度,最终拥有自己的特有的品牌产品以及传媒刊物。

　　A的受众是学龄前的儿童,因此主攻方向也就主要是一些高档的社区和幼儿园。通过发放问卷和联合搞活动的方式和这些机构建立联系,获取准客户的信息,然后由销售部的推广人员逐一跟进。由于A对客户的分析和市场的定位是较为准确的,而且在当时也没有什么旗鼓相当的竞争对手,因此,没有多久就小有成就,成为一些大众媒体关注的对象。精明的经营者意识到这是一个不错的机会,立即与一些相关媒体取得联系,将他们作为宣传窗口,进行连载式的报道,知名度和影响力也就朝着预期的方向节节攀升。

　　可好景不长,问题接踵而至:会员制的推行速度减缓;已经建立联系的幼儿园、社区要求公司退出,因为幼儿园接到了家长对公司员工的投诉;新市场的开拓跟不上;销售部的人员流动很大,真正是“铁打的江山流水的兵”,能工作超过2个月的“资深销售”寥寥无几。该公司的总经理在头痛不已的同时深感迷惑,为什么正确的战略不能带来收益呢?

奖惩机制

　　一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分,他是对员工行为的塑造。公司明文规定的规章制度固然是其中的一部分,但员工更多关注的也是更主要的部分是公司的管理层实际上奖励和惩罚的行为,而管理者的言行举止都是员工获取该信息的来源。

　　奖惩什么行为

　　事件一:在全体员工的大会上,领导们总是说:“我们是新成立的公司,许多地方还很不完善,希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业,有什么新想法就提出来,公司一定会重奖的。”有几个“热血青年”的情绪被煽动起来了,纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数,更有甚者召来了上司的冷嘲热讽:“你如果把写建议书的经历用来多见几个客户的话,你的销售业绩也就不会这么差了。”

　　事件二:公司表彰了一批员工,可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的。因为他们的工作表现很一般,无论是业绩还是态度都只能算中等。经过比较,大家得出了比较一致的观点:和领导走得近一点,私人关系好一点,比工作干得卖力点更为重要。

　　事件三:B从一名普通员工很快升到总经理秘书,从公司组织结构图(如图二)来看,她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她:“B是公司最勤奋的人了,每天总是最后一个离开公司。”此后,公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活得有几个呢?大家上网打游戏的有之,聊天的亦有之。总之,公司里的“人气”倒是旺了不少。

　　公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为;同样地,惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出,该公司是不鼓励员工参与公司决策,而鼓励的是听话、和领导保持“密切”关系,同时又“埋头苦干”的行为。对于一个新成立的公司他实际上奖励和惩罚的行为都和他的发展战略背道而驰。长此以往,员工的精力都放在了溜须拍马上,而长时间的“工作” 身心俱疲,试问如何带来收益?

　　奖惩的时间

　　奖惩的时间指的是奖惩的及时性,即对员工发生的行为是否给与及时准确的反馈。

　　事件四:某一位员工因为工作表现突出,她的上司总是对她说:“我一定在下周的例会上要求总经理提高你的底薪。”可是事隔二个月也没有什么动静。

　　及时性是有效激励的一个重要指标。试想以下两种情况,第一种:你由于工作表现突出,你的老板立刻拿出现金奖励你;第二中:你工作表现突出,但你老板答应发给你的奖金却经过了层层审批,半年之后才到你的手上。哪一种激励更有效呢?

　　奖惩的对象

　　奖励或惩罚一个员工的时候,也是在其他的员工面前树立了榜样。

　　事件五:销售部门有一个销售人员她的业绩第一个月占了整个部门销售指标的90%,后连续三个月都保持在占全部门销售指标的60%以上。在她看来她的所得和那些业绩远不如她的人相比相差不大,她所付出的时间和精力也没有得到应有的回报。

　　激励不应该激励的人,从某种意义上说是对应该激励的人的一种惩罚。所以激励对象的选择也是十分重要的,结合事件三,我们可以很清晰地看到,这是一种榜样的树立,他塑造被激励对象甚至其他员工的行为。

　　奖惩的方式

　　A公司采取的奖惩的方式大都与金钱有关。比如上班迟到罚五元钱;工作表现突出发放奖金等。

　　其实奖惩的方法多种多样,管理者的言行举止既是员工获取信息的来源,其实也是奖惩的方式。除了金钱以外,晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等等都是不可或缺的方法。

　　对于不同的员工和不同的情况应该采取不同的方式。比如一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上,对他而言,在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展机会。但对于一个工作近二十年的老员工而言,他可能更多地考虑他将来的生活保障,所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适他的方式。

　　奖惩的强度

　　奖惩的强度要适中,否则同样起不到作用。

　　事件六:一个新加入公司的员工忙中出错,在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。可没过几天,总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误,这件事却不了了之了。

　　从上述事件中可以看出,惩罚是对人不对事的。对不同的人处理的意见完全不同。的确,一个是新加入的员工,一个是劳苦功高的老员工,强度上的确会有所不同,但不了了之不是一个办法,在其他员工看来也会有所不服的。

　　这样的奖惩机制不可避免地带来人员的高流失率和员工工作动力的丧失,也正因为这样,造成了公司的效益大幅度地滑坡。有了正确的战略,还要有正确的人来执行它,才能真正带来效益。健康的企业文化也是吸引人才、留住人才的一个关键所在。

　　作者系上海人才有限公司咨询顾问。上海人才有限公司致力于以世界级的理念和方法树立管理咨询服务品牌,在多个领域已经成为人力资源管理咨询方面的领导者。欢迎与作者探讨您的观点和看法。邮件地址: consulting@talentshanghai.com