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中国企业的国际化进程虽非自今日始,但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上,跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上,而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合,技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场,然而,文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说,跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度,如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理,对于中国企业来讲,没有现成的模式可以套用,也没有成功的经验可以借鉴,但却不得不面对。
对于走向世界的中国企业来说,既要掌握公司的原则性文化,又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整,最难的就是在两者之间有机地平衡
跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。
2004年,中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。联想收购IBM的PC业务,上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权,五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。
毫无疑问,中国企业加快了走向世界的步伐,而由此带来的问题是,作为中国的跨国企业,跨国经营时间不长,如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力?
国际化路径
中国企业走向国际市场,在中国逐渐成为全球制造中心的今天,都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究,将其分为四个模式。
路径一:低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场,在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势,然后再整合这个行业,进军国际市场。问题是不同的行业,其成本结构是不一样的,彩电行业60%是制造成本,还有品牌、渠道等方面的成本,这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是B to B,不需要很大品牌投入、渠道也很简单,全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
路径二:收购与兼并。在当今的国际市场,收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场,在选择行业时,首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构,还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势,而且也能获得进入的价值。
路径三:自创品牌、自建渠道。过去几十年,日本和韩国的大企业,不论是松下、丰田、索尼,还是三星、现代、LG,基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
路径四:OEM。格兰仕的市场占有率在25%左右,在全球市场上并没打自己的品牌,但获得的利润比一般的OEM要高。
新华信董事长赵民分析说,在TCL购并之前,中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”,慢慢地靠自己的努力去向前,优点是可以积累经验,缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看,这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的,可以说是有准备的,基本不算仓促。以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化,却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
事实上,中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则,但我们在制定和执行的时候,会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是,一些在一个地方成功的经验,在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
“中国式”整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存,并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式,这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
文化冲突
2001年,当华立集团进军美国,收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候,华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突,正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认,最开始肯定有些抵触,但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们,这是一个中国人控股的美国公司,所有的运作都将按照美国的程序,今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人,而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后,他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式,像硅谷的很多高科技公司,但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”
在华立集团收购的研发中心里,由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发,汪力成为了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪力成对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。”
经过再三解释,汪力成终于与这位员工消除了误解。此后,双方调整了沟通方式,汪力成不再发邮件,这位员工定期向汪力成做汇报。
经过这件事,汪力成明白了,购并海外公司后,最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业,这是我们必须面对的一种挑战。
人才困境
如果说TCL是中国最热衷跨国并购的中国企业,相信没有多少人会提出异议。近几年TCL在并购路上一直走得很远,“把企业做大做强”已经融入了TCL大家庭发展的主导思想。
在名为“龙虎计划”的远景蓝图中,TCL提出了未来发展的战略规划,那就是在2005年实现销售收入700亿元,2010年达到1500亿元,形成具有国际竞争力的大型企业集团。
为了实现“龙虎计划”,TCL在前两年先后收购了德国施耐德,和法国汤姆逊成立TCL-汤姆逊电子。然而,跨国并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明:大约有50%—70%的并购案例失败,要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”,要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。
TCL集团总裁李东生也公开承认过:做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理,“的确,全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说,新的全球企业架构一定会有变化,但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的,因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功,主要取决于文化整合的成功”。
一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化,执行这项任务的当然是企业的国际经理人。
国际经理人必须建立更大的文化核心,这个文化核心要像一个工具箱,把更多的文化“工具”放进去,需要用的时候你马上能调用,建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化,能自如使用这些“工具”,就是国际经理人的跨文化管理能力。
对国际经理人来说,既要掌握公司的原则性文化,又要根据不同的情景做出判断,适应本土具体情况,最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事,是管理追求不断提高的过程。中国企业要成功跨国经营,就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。
有专家分析说,前瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久,旋即开始大规模招聘海外人才。TCL集团人力资源总监曾表示,TCL计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在TTE、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋, TCL并未在国际化发展方面做有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入TCL,认可TCL的企业文化是另外一个未知数。
李东生坦言:“我知道国际化风险很大,当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25%时,我好多天都睡不着觉。但理智告诉我,国际化的风险固然大,不抓机遇走国际化之路的风险更大。”
背景资料
跨国文化三阶段
根据帕穆特(Perlmutter)的著述,世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动,主要目的在于谋求母公司的利益,由公司所在的某国发号施令,指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
跨国企业进入愈来愈多的国家后,不能再以母国的利益为重,必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导,他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右,但也能掌握母国公司的文化精髓。
进入第三个阶段,公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。也就是说,只要和企业成长及生存相关,都是从公司利益出发,任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样,公司不会特别优先考虑。此时,经理成为公司的一员,他的国籍反而不被重视,任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升,不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生,经理人不再担负任何包袱,其中包括国家文化方面的包袱。
