倾力打造开放的企业文化

　　作为一家由武汉钢铁设计院、马鞍山钢铁设计院和北京设备研究院的连铸专业整合成立的企业,中冶连铸在竞争激烈的钢铁连铸市场里,不仅经受住了钢铁行业紧缩政策的考验,经营规模也从2002年的1.04亿元的销售收入增加到2005年的5.3亿元的销售收入,成为连铸市场的龙头企业,被业内人士称为连铸市场的航空母舰。在短短的四年里,中冶连铸能够取得如此高的增长速度,这不仅与中冶连铸努力为客户打造优质工程、致力于研发连铸尖端技术的经营策略有关,也与中冶连铸以人为本的开放的管理文化密切相关,中冶连铸一直倾力打造一种开放的企业文化和倡导尊重人才的价值观,以下是中冶连铸的人力资源管理实践。

　　一、公司与员工共同的愿景。

　　在公司创立之初,中冶连铸的员工就深深知道,公司尽管脱胎于三家钢铁设计院的连铸专业业务,有着根深蒂固的国营企业的工作模式,但是新公司成立意味着,生存的环境变了,全体员工将直接面对市场,因此必须用先进的管理方法来经营企业,必须打造一个全体员工都认同的企业文化,建立一个全体员工上下认同的事业蓝图。

　　因此,集全体员工的智慧,中冶连铸以及员工共同描绘出了令人振奋的愿景:中冶连铸是一家用创造性的智力活动为客户、股东和员工增加价值,依靠人的发展来驱动事业成长,像“家”一样温馨的公司。

　　首先,中冶连铸是中冶集团内从事连铸业务的优良资源整合而成的公司。优良资源最主要的就是人力资源,这么多优秀的人才聚集在一起,必然要从事一种具有挑战性的事业。这是股东的希望,也是我们优秀的员工群体的自我期望。要从事挑战性的事业,就必然要有创新思维和实践,也就是创造性的智力活动。

　　其次,公司要为客户创造价值,不能为客户创造价值,公司就无法生存。公司也要为股东创造值。股东投入了资本,期望得到合理的回报。公司要为股东提供合理的短期回报,并为股东创造长期价值,如资本增值等。公司要为员工创造价值。为员工创造价值不仅仅是指为员工提供优厚的报酬,还包括为员工提供舞台,提供成长的机会。机会总是会青睐那些具有高智慧的,全身心投入的员工。公司期望这些员工同公司一起成长。

　　最后,公司也一直都希望营造一种家一样的文化,这种家文化,不是传统的家长制的文化,而是代表现代的家、大家的文化。在这里有较好的沟通渠道,可以畅所欲言。公司也采取各种各样的方式使员工能够很好地融合在一起,让员工感觉到在这样一种环境中工作,虽然比较辛苦,但是很快乐,很高兴。

　　二、清晰而明确的历史使命

　　“中冶连铸为什么而存在?”,全体员工围绕这个话题展开了讨论和思索,最后总结出了中冶连铸的历史使命:“经过5-10年的发展,公司将成为一个专业化的,具有国际竞争力的,国内第一的,以钢铁为主业的技术服务公司”。

　　这是因为,公司首先是一个专业的公司,并不是什么都做,因为资源是有限的。其次,公司是一个技术服务公司,虽然公司也有制造,但制造并不是主体,公司主要是向客户提供技术服务,即解决方案。公司的员工、组织机构、制度都需要与这一定位相适应。第三,在五至十年的时间内,公司是以钢铁为主业。在很多人的眼中,钢铁是夕阳工业。其实这种看法并不全面。只有夕阳企业,没有夕阳工业,在中国钢铁工业还远远没到夕阳工业的地步,钢铁行业里还有许多市场机会。另外,从公司的背景来看,是由武汉院、马鞍山院、北京设备院等单位整合而成的,以前大家就是做钢铁的,对钢铁最熟悉。所以说,在五年的时间内,以钢铁为主业是比较合适的。

　　三、平衡计分卡绩效管理体系指导战略目标的实现

　　作为一家在市场上立足的公司,要取得长期的发展,建立百年基业,首先要有一个清晰的战略,知道自己可以做什么,不可以做什么。中冶连铸根据公司的发展阶段以及所面对的市场形势,制定出发展战略,接下来的工作就是执行战略。为了更好地执行战略,公司引进了平衡计分卡,通过平衡计分卡梳理战略、沟通战略,将压力传递到每一个员工。平衡计分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。这种绩效管理方法的好处在于,它不仅仅考核公司的财务指标完成情况,还帮助我们考核在满足客户、提高内部管理效率以及培养企业未来的发展基础—人才这三个方面的绩效。

　　中冶连铸推行平衡计分卡已经是第四个年头,从实际应用的状况来看,平衡计分卡的绩效管理方法与公司的实际紧密结合,理念已经深入人心。首先,从公司的层面,平衡计分卡是一个战略管理工具,它能够帮助我们更好地梳理战略,理清思路,把中冶连铸长远的发展目标分解到每一年,确定了当年应实现的短期目标,同时,明确公司成功的关键领域,落实到平衡计分卡上成为关键绩效指标,使各项工作聚焦在对公司的发展影响重大的方面,形成独特的经营策略。其次,从部门的层面,平衡计分卡是一个目标管理工具,它把中冶连铸公司的目标进行了分解,告诉每个部门,为了达成公司总体目标的实现,每个部门应该如何努力,目标是什么,然后部门的目标又落实到每一个岗位,通过这种剥洋葱层层分解的方法,推动整体目标的达成。最后,从员工的层面,平衡计分卡也是一个很好的沟通工具。在制定平衡计分卡的时候,主管与下属员工进行了充分的沟通,员工清楚地了解公司经营策略、部门工作的重点,以及自己努力的方向。在每一阶段的评估中,主管都与下属员工探讨工作的成果,发现不足,制定下一步提高的计划,因此,平衡计分卡也促进了员工能力的发展。

　　正是采用了这种国际上先进的绩效管理工具,使得中冶连铸战略目标得以逐步实现,在连铸市场上取得了20%的市场份额,并且自助研发了15项专利和专有技术。

　　四、人性化的柔性管理

　　合适的员工是公司最宝贵的财富,现金、设备都不是中冶连铸最宝贵的财富。在中冶连铸,你看不到很多规章制度,因为中冶连铸始终倡导一种正激励的文化,希望通过员工的自觉来保持一种良好的工作秩序,通过倡导好的行为来鞭策不好的行为。制度是人性恶理论的产物,但中冶连铸始终坚持,每位员工都会有优秀的一面,公司应该鼓励员工发挥出优秀的一面,在编写仅有的一些制度时,也尽量避免用强硬的语气,你看不到“必须”、“严禁”等生硬的语言,取代它的则是“请”、“希望”等很亲和的词汇,对那些积极的行为、好的行为,会得到及时地表扬。

　　五、支持员工的创新,公司承担创新风险

　　中冶连铸始终鼓励员工创新,任何创新在没有成功之前,都是有很大的风险的。因此,作为公司来讲,为员工从事的创新活动承担风险。为了支持员工的创新,中冶连铸每年专门拨出两千多万元的研发创新经费,以鼓励员工的创新行为。研发和创新是非常难的,尤其是连铸高尖技术的研发,要研发出成果需要很长的时间,三年、五年甚至更长,而且研发的成功率非常低。但是,中冶连铸一直为员工营造一种宽松的研发创新环境,并没有给员工太多压力,也并不过多地看重研发结果,更多地是关注研发过程中的经验积累。中冶连铸有很多海外归来的博士,毕业于瑞典皇家工学院的博士李进就是很典型的一个例子。李博士在瑞典皇家工学院毕业后,在瑞典ABB公司从事模型计算的研发工作,2002年为了支持中国的发展,毅然放弃了外企优厚的待遇,回到了中国,在寻找了很多家企业之后,最终选择了中冶连铸。与世界500强企业瑞典ABB公司相比,中冶连铸可以说微不足道,但是李博士正是看中了中冶连铸这样一种宽松、开放的创新环境,他一不图地位,二不图金钱,只是希望在中冶连铸打造的研发平台上,用自己的学识和经验,开拓连铸模型领域新事业,为中国连铸事业的发展作出贡献。

　　六、尊重员工的价值,按价值分配

　　中冶连铸非常尊重员工在公司所付出的努力和创造的价值,薪酬和福利根据员工所创造的价值进行分配。2003年,公司聘请国际知名的人力资源管理咨询公司MERCER对公司的岗位进行价值评估,通过在国际上应用非常广泛的IPE工具评估每一岗位的价值,根据岗位价值来确定相应的薪酬范围。同时,公司的定位是要做最好的专业化公司,因此公司的薪酬体系,参照目标是一些国外公司,在公司内真正实现做最好的事,得到最好的回报。

　　七、鼓励员工学习,为员工学习创造条件

　　公司始终强调市场的变化,市场是瞬息万变的,有许多竞争对手在和我们竞争。这就要求对作为公司最宝贵的财富的员工,要不断提高适应市场变化的能力,这样即使公司经营不善,员工到了市场上也会找到自己的工作。因此鼓励员工不断地学习。学习有两个方面,一是在工作中学习,二是到专门的机构去学习,如学校、咨询公司等。在中冶连铸,你只要爱学习,都可以得到公司的支持。比如一些文职人员,想提高英语学习水平,报名参加英语学习班,公司知道后,立即给与支持,为其报销学费,虽然这些文职人员的工作并不会用到英语,但是公司认为,只要员工肯学习,就是好的表现,公司应予以支持。再比如,有很多员工每年的培训费用达到了两万元,有的甚至超过了五万元,公司并没有像其他企业那样,要与员工签订培训服务合同,因为中冶连铸始终认为,员工在公司工作,公司应该提供学习的机会,同时那种通过签订协议的方式来约束员工不是一种很积极的行为,这种方法是留不住优秀员工的。

　　八、建立岗位胜任力模型,指导员工发展

　　所谓岗位胜任力模型就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来,这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。为了指导员工发展,中冶连铸聘请了有名的管理顾问公司,通过比较公司的各岗位优秀人员和一般人员的区别,建立了岗位胜任力模型。建立岗位胜任力模型之后,开展这样360度能力评估,通过员工的上级、同级、下属以及被评估着自己的评估分析,使员工就知道自己岗位所需具备的能力有哪些,自己哪些能力可以,哪些能力不足,要晋升到下一岗位,自己还需要具备哪些能力,知道了这些之后,就很容易找到培训需求,制定学习计划,提高了学习效果。

　　九、为员工建立职业生涯规划

　　除了为员工的能力提高提供支持和帮助之外,中冶连铸还努力为员工建立职业发展通道,帮助员工规划职业生涯。中冶连铸根据公司的发展战略、经营模式以及组织结构,为员工建立职业生涯发展通道。在中冶连铸,员工可以选择技术系列的发展通道和管理系列的发展通道,打破了以前国营企业只有当官才有出路的单一发展通道困境,这样,在中冶连铸你不一定要当官,你只要在技术或者和专业方面达到了一定的水准,就可以享有与管理岗位相同的待遇,甚至更高的待遇。为了帮助员工了解自己,公司聘请咨询顾问专家,为员工作心理测评,帮助员工了解成长和发展的方向及兴趣,找到它们适合的职业和发展通道,不断地增强他们的满意感,并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来,制定个人成长、发展的计划。目前,中冶连铸所有的骨干员工以及中高层管理人员都做了公司内的职业生涯规划。

　　十、支持员工的发展,尊重员工的选择

　　中冶连铸在追求公司与员工共同发展的同时,也尊重员工选择。当有些员工的进步非常快,公司提供的平台不能适应他的要求时,公司鼓励员工到更好的地方去,希望员工能够找到更好的发展平台。但是,这样对公司是非常不利的,说明公司出现了很大的问题。优秀的员工如果留不住的话,公司就会危机四起。但公司的观点是,如果公司做得不好,员工可以选择。中冶连铸也把离职员工视作公司的一笔财富,逢年过节,会发短信慰问,同时也欢迎员工回到公司。目前,已经有12名在公司成立前就离职的员工又回到公司,均来自外资企业,如瑞典ABB公司、诺克维尔、达涅利、西门子等,这些都是世界著名的500强企业。正是这样一种开放的文化价值观,吸引了类似企业的优秀员工,甚至竞争对手的员工,因为在国营企业僵化的管理机制下,他们的能力和技术没有得到应有的尊重和发挥,于是在感受到中冶连铸这样一种积极开放的文化价值观下,他们毅然决然打破了国营企业的铁饭碗,不惜远离家人,来到了中冶连铸,希望在中冶连铸所提供的平台下,发挥自己的能力,为中国连铸事业贡献自己的力量。

　　十一、评价中心选才,为求职者负责。

　　在过去,中冶连铸对于招聘人员采用的是简单的纸笔测验和面试方法来挑选应聘人员,这种方法招聘的成功率很低,因为在没有建立岗位胜任力模型之前,不知道究竟需要招聘或者选拔什么样的人员,也就是岗位的胜任条件是什么,也不知道采取什么样的方法才能够准确地测评出候选人是否具有这样的条件。

　　中冶连铸深知,每个人都会有一些优点,也会有一些不足之处,一个人事业发展的顺利、成功与否,关键在于是他的优点能否得到充分地发挥,他的职业性向是否与岗位匹配。如果不负责任地将一个不适合某一岗位的人招进来,不仅会增加企业的招聘成本,更严重的是对应聘者不负责任。为了避免招聘的失败,本着对应聘人员负责,中冶连铸在招聘过程中采用了评价中心技术。评价中心技术通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量,并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价,从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握,做到人--职匹配,确保人员达到最佳工作绩效。评价中心技术不同于传统的招聘方法,它的核心技术是情境模拟测试,即通过创造一种逼真的模拟管理情境或工作情境,将候选人放入情境中,要求其完成各种各样的工作。中冶连铸招聘人员的做法是,通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术,加上一些传统的测试方法,对人的知识、能力、个性、动机进行测量,从而可以在静动态环境中寻找员工或者应聘者在面试过程中是否出现了岗位胜任能力所描述的行为,来判断员工或者应聘者的是否适合岗位。

　　目前这种基于岗位胜任力的评价中心技术在中冶连铸已应用了两年多,招聘了八十多个岗位应聘者,应聘者入职后经过半年多的考察,绩效优异者达到了40%以上,招聘成功率也大幅提高。

　　十二、保持沟通畅通,关注员工的满意

　　在中冶连铸,如果你突然有什么想法、意见或者建议,你可以立即给总经理发邮件,而且会及时地得到回复,甚至是面对面地交流。因为中冶连铸非常注意营建上下沟通的渠道,重视员工的每一个想法,因为这说明员工真的是站在主人翁的角度思考问题,替企业管理层出谋划策,中冶连铸希望每一位员工都能够这样关注公司的发展。

　　中冶连铸每年都要进行一次员工满意度调查,通过不记名的方式,来了解员工在公司工作的真实感受。员工满意度调查分别从“愿景、使命、价值观、战略”、“公司、部门、同事与我”、“人员管理”、“培训与职业发展”、“薪酬和福利”及“工作目标及绩效管理”六个方面来了解员工的满意情况。员工真实地反映了在公司的感受,反映出了公司在哪些方面做得比较好,哪些方面做得不好,如何改进。2005年,员工的总体满意度达到了93%,也反映出了满意度相对较低的项目,针对这些项目,了解施工时没有做好,还是没有沟通好等等,最终采取对策。