海尔的生存危机 - 企业文化执行方法分析

海尔

国外优秀公司

网站介绍

孤零零的张锐敏

核心领导者及强有力团队

文化特征

强势领导(个人英雄主义)

团队领导(团队支持的个人英雄主义)

文化类型

生存危机型企业文化

核心竞争力型及更高层次企业文化

文化执行分析

企业核心竞争力塑造与提升是涉及到多个领域的综合问题,单个人无法实现,因此需要能力强、优势互补、合作紧密的领导团队协作完成,这就要求领导的工作重点从个人进取向组建、培养团队过渡。

停滞的

海尔文化

在“砸冰箱”时,海尔突出张锐敏是正确的。 但是,二十多年过去了,海尔已经“拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业”,海尔还是在贯彻生存危机时的个人英雄主义。

内部组织能力疑问

没有强大、多元化、跨文化的团队做支撑,海尔怎样建设系统、完整、高效的组织发展结构?  如果企业还在松散、低效的结构下运作,如何能够在市场上有效竞争? 如果缺乏有效竞争手段,在竞争对手越来越强的时候,组织能够生存多久?

生存危机型文化执行

核心竞争力型文化执行

文化执行分析

“低头觅食”: 持续寻找“救命稻草”,获得“强敌”剩下的最可怜的部分,在竞争激烈的时候“割肉”退出

“虎口夺食”:勇于竞争,快速进取,打败强敌,获得利润最丰厚的那块业务

海尔网站介绍

海尔产业涉及家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品,数字家庭。 而仅仅在家电中有分居室家电、厨卫家电、视听产品、商用电器

市场分析

海尔涉足的十二大类领域,其中除房地产是政策性市场外,其它的都属激烈市场竞争的行业,在每个行业中都有国内外的专业化巨头之间的深度参与。  而市场竞争的核心是技术竞争,同时又包括成本、质量、产品的客户导向差异化、营销服务、客户关系等等内容的综合竞争。

海尔发展理念疑问

海尔在发展这些业务时,考虑到自己的技术能力了吗? 考虑到如何与专业化巨头进行面对面的竞争了吗? 考虑到自己能够通过竞争获得哪一块利润丰厚的市场了吗? 还有最基础的,考虑到失败的后果了吗?

外部利润来源疑问

要进入这些领域,海尔必须有相当的投入。 但是海尔在哪个领域具有获得较高利润的核心竞争力? 没有核心竞争力,投资回收从哪里来? 利润从哪里来? 还有哪些是不仅仅投资“沉没”,甚至还在持续、“无望”地向里面贴钱的业务? 这样,整体算下来,海尔的生存状况到底如何?

生存危机型文化执行

核心竞争力型文化执行

企业文化主题

企业文化从“自发”开始向“自觉”变化,但是缺乏长远的核心主题,基本上都处在解决具体事务的层面

中长期发展的核心主题已经基本确立或者非常明确,例如沃尔玛的“低价”,BMW的“驾驶”,3M的“创新”,GE的“数一数二”等等,整个企业按照发展主题进行调整或重组

海尔文化主题疑问

海尔的有明确企业文化主题吗? 如果有,这个主题是什么? 这个主题与企业竞争发展紧密相关吗? 这个主题能够支持海尔的在其主要竞争“战场”获胜吗? 这个主题能够指导海尔提升利润创造能力吗?

企业文化系统

企业文化缺乏体系性归纳总结

企业文化的作用是梳理企业运营中的成功经验,并通过文化主题及企业发展阶段的“筛子”抽象成为企业的系统成功原则,然后“复制”到整个组织的运营实践中,促进组织竞争力提升与利润创造

海尔文化系统疑问

• 海尔的文化概念是逻辑正确,但缺乏实际意义的吗?  也就是说,这些企业文化概念能够与海尔的发展紧密相关吗?  他们都是要针对性解决海尔目前面临的关键问题吗?
• 海尔不同的企业文化概念的内在逻辑关系是什么? 也就是说,“有生于无”+“人人是人才,赛马不相马”+“先谋势,后谋利”+“企业如同斜坡上的球”+“市场无处不在,人人都有市场”+“品牌是帆,用户为师”+“企业生存的土壤是用户”,“走出去、走进去、走上去”+“管理的本质不在于“知”而在于“行””+“ 真诚到永远” = ???
• 这些文化概念的集合是 “1+1+1>3 ” 还是 “1+1+1< 1”???

企业文化“软制度” 体系

企业文化缺乏“软制度”体系

开始形成指导企业发展的“中枢神经系统”(总文化系统)和“周围神经系统”(子文化系统),并开始通过“感应”与“运动”两个动作进行与内外环境的互动

海尔“软制度” 体系疑问

• 中枢神经系统: 海尔在十二大类领域竞争的的总体方针是什么?  需要将哪些理念及文化特征渗透到“中枢”文化系统中去?   “中枢”文化系统以何种方式来约束、激励子文化系统? 
• 周围神经系统: 海尔的子文化系统要贯彻哪些总文化系统的共性内涵? 以何种方式贯彻? 子文化系统要形成自己哪些自己的个性内涵?  如果与总文化系统发生冲突怎么办?
• 互动体系: 海尔“母子”文化系统如何进行沟通、协调、及冲突处理?  海尔各子文化系统之间如何进行沟通、协调、及冲突处理? 海尔如何通过母子文化系统实现与外部环境的沟通、互动、及冲突处理?  

生存危机型执行

核心竞争力型执行

企业文化传播意图

言大于行: 努力证明自己,表明自己还有生存能力及生存必要性

行胜于言: 深入发掘竞争环境风险,激发危机感,号召员工用行动来战胜竞争者,用胜利的结果来证明自己

海尔文化传播意图疑问

如果海尔在竞争中“攻城略地”,有必要在公司网站的“企业文化”版面用日本企业家、记者、及参与哈佛案例讨论来证明自己吗?  三星以实际行动超越索尼,成为所有管理相关人士必读案例,还用得着用哈佛来抬高自己吗? 

企业文化传播内容

寻找企业尚存的优势

分析竞争中的威胁及企业存在的危机,然后像盖茨告诫大家“微软离倒闭只有十八个月”那样,让大家认识到危机可能带来的结果

海尔文化传播内容疑问

从官方网站内容分析,海尔似乎没有竞争对手,正在从“一个胜利”走向“另一个胜利”,在持续的“胜利”过程中,企业综合效能还有持续提升的必要吗? 企业内部还有变革的意愿吗? 那么,企业成长除了(产品)数量成长以外,还有质量成长的动力吗? 

企业文化传播方式

外向式传播: 领导对员工居高临下,进行灌输说,你们要如何做、如何改变(生存危机期往往没有时间讲道理)

自省式传播: 领导对自己说,我要如何做、然后分析为什么这么做,并让大家了解这个道理,然后共同按照这个道理去做。 就像乔治 W  默克说,“药是为了人,不是为了利润….. 利润随之而来。”

海尔文化传播方式疑问

• 海尔的主要方式是把一些想法理所当然地当成正确的告诉所有人。 例如,服务观里“用户永远是对的”,并用“王老太丢空调案例”来进行支持。 但是对于营销管理中大量讨论的劣质客户的问题,海尔却没有说明怎么用“用户永远是对的”和“绝不对市场说“不””等原则来解决;
• “员工画与话”的目标受众是谁? 是不识字的文盲吗? 如果不是文盲,为什么不用更有穿透力的语言及深刻分析教育大家、培养大家的综合素质呢? 如果是文盲,海尔还有希望吗?

生存危机型文化执行

核心竞争力型文化执行

人才吸引

对关键实用型人才的少量需求

对中高级素质型人才的大量需求

海尔人才吸引疑问

海尔从来没有像华为那样,大量招聘、吸收各方面人才,那么海尔的国际化品牌扩张是以什么为基础的呢?

人才培养

缺乏长期人才培养的能力和意识

“在打仗中学习打仗”,让每个人都成功企业快速行动、超越竞争者的一个重要力量,然后持续对员工进行不同方式、内容的培训

海尔人才培养疑问

• 在“赛马不相马”的理论指导下,有多少人从中脱颖而出。 这里面所说的不是上电视、报纸的“脱颖而出”,而是从一个又一个“攻坚战”中取得胜利,开拓海尔在不同领域的市场,提升海尔利润的?
• 海尔的“基层锻炼”是否是人才损耗? 韦尔奇如果毕业以后到海尔下了车间,怎么能够脱颖而出?

团队协作与人才聚合

主要是采取“人海战术”,没有“人才聚合”的概念

在比“速度”的激烈竞争中,形成快速、紧密、高效的协作体系,聚集每个人的智慧及能力,完成个人难以完成的工作,赢得竞争

海尔人才聚合问题

• 在海尔大篇幅的企业文化介绍当中,“团队协作”明显缺位,“赛马”强调组织内部的相互竞争,“人单合一”强化“单打独斗”的思想,而在这种情况下,人们是否会“画地为牢”,忽略整体企业发展思考,仅仅从本部门,甚至个人角度考虑,有利益的抢着做,没利益的互相推?
• 在海尔文化氛围中,员工是否有足够的沟通、协作意识,尤其是与平级的跨部门沟通与协作? 员工是否能够持续提升沟通、协作能力?