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三国时期,结义兄弟“刘关张”开始是典型的家族式管理,他们恩爱如兄弟,三战吕布,但刘备当时的角色,只是一个乱世弱者,生存如打游击战,到处受挫,体现了创业时的艰苦,这就是家族文化阶段;后来要发展,这时候刘备虽为皇叔,但礼贤下士,三顾茅屋,感动了诸葛亮,出山后联合东吴,三分了天下,这个过程中,刘备的做人魅力,集聚了不少的人气,诸葛亮、赵云……个个都能独当一面,实现了最初的一些原始积累,这就老板文化;诸葛亮堪称企业文化建设的奇才,为了巩固和拓展势力,不断吸收文武人才,组建团队,呕心沥血辅助刘备建立了蜀国,在这个过程中,目标明显,这就是企业文化阶段。简单地说,这是一个典型的从家庭文化到老板文化再到企业文化的案例,其间,因家族文化才有了刘备最初的刘关张中坚力量,因老板文化,他身边归集了一个打天下的团队,因企业文化,才树立了刘备势力的核心竞争力,建立了威振一方的蜀国。家族文化的因素,使关张二人始终追随刘备,为刘备建功立业,但也最终成为刘备的一个悲剧,导致了火烧连营三百里,刘备也死在白帝城。
中国的非主流经济模式的民营企业都带有家族文化的特点,在不同的阶段,市场游戏规则都向家族式企业提出新的考验,本人谋职十多年,呆过国企,也是在家庭式民营企业里渐渐成长起来的,笔者重拾这个家族式管理话题,深有感触,从企业文化的角度,把家族式企业发展归为三个阶段:1、家族文化阶段;2、老板文化阶段;3、企业文化阶段。家族文化或老板文化阶段是企业实现原始积累的阶段,企业文化阶段,是企业现代管理提升阶段。
首先谈谈家族文化,家族文化,主要以血缘关系、宗族关系为基础,以血缘关系或族人的价值观为核心,而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义,但随着企业的进一步发展,企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈,从而使家族文化成为企业有益的组成部分。下面以K、N两个温州鞋企在家族文化和老板文化阶段的案例来展开下文:
K作为家族式企业是一个典型的家族文化企业,老板共有四个,多头管理,企业发生的一些事,不知听谁的,部门如生产部、人力资源部、营销部、开发部、财务部等用的都是自家人,即表兄表弟亲兄亲弟及他们的老婆等,一个也不闲着,全部上阵,生产线的人也多用老家那边的人,连门卫老师伯也是老板们的长辈或亲戚,家族式管理为K建立了一堵严实的墙,对外人就象“防贼”似的,K家族式企业,是温州模式早年的一个“活化石”,能今日饱眼,也算是一种荣幸!
笔者经过分析,经过家族文化管理,K企业优势及弊端有如下几种:
优点:
1、几年前,由于W市场处于相对的蓝海状态,K家族团队凭着吃苦耐劳的精神,劲往一处使,通过针对性开发,用男鞋,有幸攻下了W区域市场,打造了该区域优势品牌。正是这种成功文化,这成为他们建立人际关系网和交友之逻辑前提。
2、不会随便跟风去作一些“烧钱”的运动,在这个品牌代言盛行广告乱吹的竞争年代,K不请形象代言人,宁愿花个百来万去买一个商标,在他们的思维里,商标买过来是自己永久性的无形资产,形象代言人终归还是别人的,在品牌策划方面,也是以固有的W区域成功经验为策划的样榜,不会随便去走险。这种“唯我”的思想,对控制企业风险也产生了一定效果。
3、家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦,因此他们普遍都比较节俭,反对浪费,这对降低企业成本起了很好的作用。
4、家族式管理可以降低监督和约束成本,减少管理风险。家族成员的责任心比较高,这是创业的时候不可缺少的一种精神。
缺点:
1、信任内外有别,宁愿自己少赚点,也不会让外人多赚点,对外来人才不信任,对下属的能力也常常是怀疑的在他们心中,是这样认为,外地人在他们的企业里只是匆匆过客,自己的人没有特殊情况总是会在身边的,也是自己的人。
2、由于企业在创业时,老板养成了大小事亲自过问的习惯,这几乎成了家族成员的条件反射,例如市场招商,董事长凡事必亲临,就是不懂也装懂,外人去做,自己就是不放心!原因很简单,客户不可以受外人影响,不让外人控制客户,外人跳槽的时候,这样可以避免客户倒戈。在营销方面,不让外人插手,连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才,倒是老板三番五次出差不断,但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小,监控主要来自家族内部,使得企业的运作缺乏透明度,外部难以通过正常途径得到,试想,这样的企业如何规划未来的框架?
3、把市场交给代理商去管,企业与市场近乎真空状况,一个所谓的有限责任公司,一个年青的商务文员都没有,客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道,这怎么能更好地服务客户!
4、家族成员一直抱着W区域的成功经验,躺在家族文化的“堡垒”里面,面对不断激烈的市场竞争,守株待兔,却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现,殊不知,先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态,一个新的危机将会降临到这个企业了,不难分析,这样的家族式企业,能创出第二个区域顶级市场,那也是天方夜潭了!
5、管理的起点低:(1)、管理不到位,管人,应该是治人,而非治于人,目前外聘生产主管是被本地老员工控制,在犯错误的时候,怎么处理成了一个难题,从而使企业的管理措施实施不到位;(2)、产品的质量不过关,新员工占到总员工数的30%,且都是从K企业里接受培训的,K牌平台本身低,培训的起点太低。管理不会有突破性的创新,导致产品质量不理想。
老板文化阶段:
老板文化包括老板的人格、创新精神、事业心、责任感及其所推行的管理理念,是企业文化的重要组成部分。在这个阶段,企业老板扮演管理核心和灵魂人物的角色。老板做人做事的风格、思想与体系。形成一个企业的“老板文化”,老板把握企业的整个发展方向,但老板与外聘的职业经理人由于在专业知识水平与专业能力很不对称,老板有老板的标准,职业经理人有职业经理人的思路,最终导致企业管理权力不能真正地得到下放,职业经理人也因才不尽用,而与老板不欢而散!
N虽是家族式企业,但部门如生产部、人力资源部、财务部、营销部、开发部等用的都是职业经理人,企业的硬件也不错了,现在面临的就是企业发展问题,原来不胜任此岗位的家族成员退居到一线或虚设的岗位上,除了管钱由老板娘来操作外,企业的经营大事是由董事长拍板。该企业的董事长是不认识几个字,但却有着自信过人的冲劲,他深知,企业要做大,靠自己的这点笔墨是不够的,就必须请外来人才给企业注入新的活力,比如,各个部门的经理有些从温州大中型企业供职过的,有些还是花了心思挖过来的,正因如此,N始终处于瑞安鞋业发展的前面。
但老板经常用自己的标准去要求职业经理人,职业经理人又难以适应这个标准,一旦企业停止不前时,老板就会辞退这些人,重新再招新人,正由于如此,温州的职业经理人,“一跳再跳”,而老板们却是“一招再招”,在“招”与“跳”之间,简直是在玩职场游戏!
鞋业每季新品上市场的时候,也是N企职场大变动的时候,表面看来,企业焕然一新,但老板表示:部分营销人才(其实企划、行政、生产、品质等岗位的人才也同样)根本没有从更为宽广的渠道获得有价值的营销新思路,问及某些职业经理人的新思路,他们基本上随行业领导品牌的思路去看行业发展,有点“人云亦云”的味道,虽然这样可以让中小型企业少走弯路,但企业本来的个性却因此被淡化,最终职业经理人避免不了企业走人的命运。当然近几年,不乏一些跨行业的人才精英进入本行业,不仅带来了其它行业的先进模式,更使鞋企职业经理人的队伍成为多元化,跨行业引进人才,也成为鞋企老板另辟蹊径的用人新策略。
分析其原因,则是老板与职业经理人由于价值取向不同,矛盾由隐而显,最终激化,由此造成了人才队伍的分流现象。一些职业经理人认为,老板把人才当外人看,老板不放权,工作没有办法展开。老板呢,则说职业经理人不敬业,好不容易熟悉了企业的流程,遇到发展困惑,就没有了信心,就想跳槽,没有帮助企业持续发展,从这个角度而言,温州的职业经理人对企业只起到了一个促进的作用。看来光靠老板文化也不能把企业带向快速成长的发展轨道!职业经理人如何与老板在“老板文化”上共振,这还将是一个长期的任务。
如何迈向企业文化阶段:
成功鞋企的企业文化目前建设有一定的成果,也有一定的高度了,笔者暂且在这里不再为他们免费打广告了,哈哈。这里着重谈一下,中小型鞋企如何走上企业文化阶段。
企业向往发展,就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的同时,还得积累企业的“道”,多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化”,完成管理理念上更大的升级,企业可以家族化,但更要现代化,这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。
在企业文化阶段,企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”:
(1)、企业家族化的管理方式把人才拒之门外;
(2)、经验主义在作怪;
(3)、问责不授权,螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任,
中小型民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑”。
中小企业的竞争与生存之关键取决于人,人的因素决定一切,如何把握人才,需要我们的企业不断地放下陈旧的观念,用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才,我们不但要学会怎么用人,更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境,让员工产生忠诚度,让老板与员工不是亲人胜似亲人;而职业经理人,首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系,有“架子”不如有价值,要力争做个有价值的企业人才!只有这样,企业的凝聚力也会因此不断加强!
对于一些求发展的企业,不管是老板还是员工,这是个能力取胜的时代,是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕,可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习,提高领导艺术和管理心理学,才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时:要牢牢记住,海尔离垮台永远只有一步。海纳百川,有容乃大,我们每个发展中的中小企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断,都是这方面的成功案例,值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业,许多优秀的企业文化值得行业内企业学习,因为他山之石,可以攻玉。
说到这里,同志,别忘了,中国有很多的民营企业,里面都有家族因素的成份,不得不承认,民企还是很多职业经理人的发展空间,许多的成功的民营企业,有的还建立了大学呢,关键在于,你有没有勇气去挑战这个空间,不会挑战的人,这个空间就是职业的坟墓,会挑战的人,你会在这个空间不断成长,而且你的空间也将越来越大……
作者简介:郑锦辉,品牌中国产业联盟品牌专家,资深营销策划人,2006年中国杰出创新型职业经理人,从事市场营销十年之久,在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。擅长“小型企业低成本创新快速成长”的策划,认为:小型企业要低成本创新成名,必须要宣传,而小成本策划,创新突破,加速度发展,大市场运作,是小企业的成长捷径。联系邮箱:cnshoes2008@126.com
