企业文化与和谐发展(一)

　　普通的企业有平凡的文化,优秀的企业有卓越的文化。何谓企业文化?企业文化就是企业发展的DNA。企业文化不是“写在纸上、喊在嘴上、挂在墙上,风一吹掉在地上”,企业文化是检验员工是否真正属于“企业人”的最高标准。战略要“落地”,企业文化要“生根”。

　　能推动和促进企业发展的员工,我们要提上来,影响和阻碍企业发展的员工,我们要降下去;符合企业文化“企业人”标准的员工,我们要留下来,不符合企业文化“企业人”标准、影响企业文化的员工,我们要“请”出去。“尊敬的员工,你可以影响企业的短期生存,但你千万不要阻碍企业的长远发展;你可以影响企业的阶段发展,但你绝对不能影响企业的文化!”

　　企业管理要经历三个阶段:人治、法治和文治,文治就是“无为而治”。企业管理的最高阶段就是文化管理,企业文化的最高境界就是企业宗教。如果一个企业的文化能够达到宗教境界,能够让所有的员工为了共同的理想、共同的事业和共同的目标,可以做到赴汤蹈火、不怕牺牲,那么企业就没有什么困难可以怕的了,企业也就没有什么做不成的事情和没有什么办不成的事业了。

　　办企业如果天天想赚钱,最终赚到的钱是很少的,企业也不可能“基业常青”;办企业应该首先想到为客户创造价值,为社会做贡献。利润不是企业追求的首要目标,利润应该是企业为社会承担责任、创造价值,为社会和人类做贡献后的回报。

　　曾为很多企业提供过“创建企业文化”的咨询服务,也主讲过多次企业文化的培训课程。经常有人问我两个问题:什么叫企业文化?如何创建企业文化?2003年十六届三中全会,中央提出“科学发展观”。此后,又提出“和谐社会”的概念。2004年十六届四中全会将“和谐社会”列为中国共产党全面提高执政能力的五大能力之一。2005年十六届五中全会提出切实加强“和谐社会”建设的六大重点。2006年,十六届六中全会中央做出《中央关于构建和谐社会若干重大问题的决定》。之后,政府在创办和谐社会、和谐城市,企业在构建和谐企业。那么到底什么是企业文化?企业文化与企业的和谐发展之间究竟有什么样的关系?本文想就这两个问题做一些论述,发表一些自己的观点。

　　一、企业文化的内涵

　　有这样一句话:“资源总是会枯竭的,唯有文化生生不息”。所以,企业文化对企业发展非常重要,可以说企业文化是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的原动力。

　　那么,什么是企业文化?了解企业文化的概念,首先从书上的企业文化概念谈起。书上对企业文化的概念是这样定义的:企业文化是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的物质文明和精神文明,是指在企业的长期生产、经营和管理过程中所形成的以价值观为核心的观念形态,为全体员工接受、认同与信守的具有企业特色的精神财富的总和。它包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业经营管理理念、企业员工行为规范、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等。

　　企业文化研究的理论界对企业文化也有不同的定义,下面是其中几位企业文化研究有影响的理论专家对企业文化的定义:

　　1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨(威廉大内,1981,《Z理论》;查理帕斯卡尔和安东尼阿索斯,1981,《日本企业管理艺术》)。

　　2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观(特雷斯?迪尔和艾伦?肯尼迪,1982,《企业文化》)。

　　3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式,这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的,它们行之有效,是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法(埃德加?沙因,1985,《企业文化与领导》)。

　　4、企业文化是企业员工,至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式(约翰?科特,1992,《企业文化与经营业绩》)。

　　上面介绍了企业文化的概念,我们可以对企业文化内涵的理解总结为以下几个方面:

　　企业文化是企业所有员工共同认可的价值观;

　　企业文化是企业所有员工共同认可的行为模式;

　　企业文化是隐藏在企业价值观背后的基本假设系统;

　　企业文化是企业团队共同达成的心理契约。

　　再将以上内涵或者特征进行归纳,我们给企业文化下一个定义:企业文化是企业的DNA,是检验企业员工是不是属于“企业人”的最高标准。检验一个企业是否真的建立并形成了自己的特有文化,就看这个企业有没有可供遗传的DNA;看这个企业有多少员工真正属于“企业人”,而不是“身在曹营心在汉”;看这个企业有多少员工出去的行为语言模式是用“我们”而不是用“我”。这里举一个例子就非常清楚了:

　　某著名世界500强企业2005年在中国面向全国招聘物流主管,通过层层选拔,李某有幸被聘任。在上岗前被送往这个企业在香港的管理学院花了20万元封闭学习了6个月后上岗,可上岗的第二天就被开除了。原因很简单,就是因为这个物流主管上班的第一天在办公室骂了一句脏话。再问为什么,因为他不属于这个企业的“企业人”。既然不属于企业人,那就没有必要把他留下来了。

　　通过这个案例,我们可以分析和检讨一下我们的企业。我们把多少不属于我们企业“企业人”的员工留下来了?

　　所以,企业文化一个方面回答“我们企业人的标准是什么”,一个方面它还回答了“我们的企业本身是什么?即“我们企业区别于其他企业和组织最大的特质是什么?

　　当然,这里要指出的是,企业文化不是要求我们非要牺牲所有员工的个性,让每个员工都是一个模子,企业文化的关键是求同存异。既让每个员工成为“企业人”,又让每个员工不失自己的个性。

　　大家会认为已经了解到了企业文化的本质,其实不然。事实上,我们可以将企业文化的本质上升到一种制度经济学研究的高度。从制度经济学角度出发来理解企业文化的本质,企业文化是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具,是因为:

　　1、从本质上讲,企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系。

　　虽然很多人很难从感情上接受这一观点,但事实上,在市场经济条件的大环境中,在劳动对绝大多数人来说还不是一种享受的条件下,企业和员工之间的关系的确是一种交易关系:企业通过薪酬福利吸引和保留员工,以满足其由生产经营所派生的劳动力需求;而员工则以自己的劳动,换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

　　2、从功能上讲,企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用。

　　从制度经济学上分析,企业是市场的替代物。为什么有企业的存在,就是因为企业比市场组织交易更加有效,是将一部分市场交易内在化。要交易,就得有交易工具,就会产生交易费用。企业内部的交易也同样产生交易费用,常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。企业交易费用包括的范畴极广,不仅包括薪酬,而且还包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

　　由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的,特别是在知识经济时代里,我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力,这就决定了,企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下,如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较,那么就可能出现两种情况,一是双方根本就不可能实现交易,二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。

　　同时,企业是一个由很多人组成的组织,这些人以团队的方式,向社会提供产品或服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的简单总和,二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲,是追求个人利益最大化的,这种利益既可以表现在收入上,也可以表现在休闲上;既表现在物质上,也表现在精神上。总之,付出越少,收益越大,其利益就越大。团队生产的这两个特点,加上人的本性,就必然会产生一个很大的问题:如何保证团队成员不偷懒,或者说,怎样激励员工在团队中努力工作?方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督,一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的,而且即使是最强的监督,也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法,在这之中,文化无疑是非常好的。好的企业文化能做到不言之教,不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,并且“可以与之生,可以与之死,而不畏危”。

　　传统的企业里,都存在“监工”,就是防止员工“偷懒”,这就是企业管理的初级阶段“人管人”。俗话说:“人管人,累死人”,人管人的成本是非常大的。慢慢,企业管理就制度了一系列的制度和纪律,而且规定在制度面前人人平等。“制度管人”虽然节约了大量的管理成本,使企业管理发展到了“法治”阶段,但是“制度管人”的成本依然还是非常大,因为制定了制度,必须要有专人监督制度的执行。因此,企业管理发展到高级阶段,就是到了文化来管人的“文治阶段”。

　　所以,从企业文化本质上讲,企业文化是企业团队共同达成的一种心理契约。正式这种心理契约,为企业节约了非常大的管理成本。也正式这种契约,企业规模的扩大才有了保证。因为,如果没有这种契约,那么随着企业规模的扩大,当扩大到由规模扩大导致管理的难度增加而产生的内部交易费用超过市场的外部交易费用时,企业的规模就会达到规模边界而不可能再扩大了。

　　作者:曾庆学 武汉麦立金管理咨询有限公司总经理,全国知名的战略人力资源咨询专家、培训讲师。

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