还原e-HR本色

　　提起东软集团，大家更多的印象是我们的软件与解决方案，在电信、在社保、在电力、在企业信息化上，我们的软件和服务得到了越来越多的使用和关注。

　　近几年，随着人力资源信息化的发展和进步，东软不断发挥其在技术和解决方案上的优势，与世界知名的专业人力资源咨询机构翰威特公司合作推出了慧鼎（TalentBase?）人力资源解决方案，在业界产生了一定的影响。在实践中，我们发现在e-HR软件发展的同时，很多企业由于对e-HR的一些模糊认识和看法，导致e-HR软件产品没有发挥其应有的价值。我们希望大家对e-HR软件能够有一个清晰的认识和判断，不要给e-HR更多的阴霾，还e-HR一个本色。

　　HR软件，发展三步曲

　　随着企业规模的扩大和市场竞争的更加激烈，各类企业都越发认识到人力资源管理的重要性及提升企业自身人力资源管理水平的迫切性。而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，同时也需要信息化工具进行辅助。

　　不同的企业，不同的战略，不同的阶段，导致了他们在HR信息化工作上所处阶段的不同，随着市场需求的变化和信息技术的发展，国内人力资源管理软件形成了其自身的发展历程。

　　第一个层次，基本以单纯的人事报表为主，是为了满足国家管理经济体制下企业所需要的供人事报表使用的软件。在计划经济条件下，国家要求各国有企业按照人事部的要求，上报各种报表。如果手工做，比较复杂且难以完成，这种需求促使了报表功能为主的人事软件的出现。这是最初的需求，并仅仅限于人事部门使用，这种软件的价格一般较低，从几百元到几千元不等。

　　第二个层次，是为提高人力资源工作者的效率而出现的自动化处理软件。随着企业自主性及人力资源需求的增加，随着国家人事部门的管理权限逐渐下放到企业，如何进行上千上万个员工的档案、福利、工资及奖金发放等工作成为了一个迫切需要解决的问题。只有通过自动化处理，通过计算机软件来实现信息化需求才能提高人力资源管理者的效率、精度和准确度，这已成为企业的普遍共识。这一阶段也仅限于人力资源部门的需求，在局域网内，HR软件以审批、报表、薪资处理为主。

　　第三个层次，是随着外商在华投资企业的增加，外资、独资、合资等企业的成立，以及随着人力资源管理思想和理论的传播，企业逐渐认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用。

　　这一阶段，人力资源信息化不仅与人力资源部门相关，更涉及到全员的参与和关注，不仅与企业的战略和目标相关，更涉及到每一位员工具体的的目标、策略以及衡量评估的结果。这是一个复杂的过程，是需要借助软件完成的信息化模式。这一阶段的信息化需求对人力资源软件提出了更高的要求，客户希望通过友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理者得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策，实现员工和企业人力资源管理者互动和零距离。目前东软的慧鼎人力资源解决方案是属于这个层次的产品。

　　HR部门，如何成为企业的战略合作伙伴？

　　第一：做好企业的基础工作，行政事务工作。虽然我们一再谈战略性的人力资源管理，一再谈HR部门应当成为企业的战略合作伙伴，但这并不意味着人力资源的基础工作不重要，正是这些基础的人力资源工作搭建起人力资源整体的框架和蓝图。比如只有先做好职务分析，然后根据它才能制定职位说明书和组织架构图，然后根据它才能进行人员甄选，绩效考核等一系列的活动，所以基础工作是前提，一定要做好。

　　第二：HR部门要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题。要通过所掌握的知识、资源和经验，通过对企业整体人力资源需求和脉络的了解，对企业的发展战略产生影响，对业务进行咨询指导，提出有针对性的方案来服务企业。

　　HR部门要想成为企业的战略合作伙伴，做好以上两项工作是必不可少的。这也意味着，HR部门必须认识到，在自身提升管理能力的同时，在成为战略合作伙伴的过程中，信息化这个管理的工具必不可少，HR部门只有将对企业自身的管理与HR管理软件的应用二者有机的结合，方能展示出战略合作伙伴的真正作用和意义。

　　HR部门，走出e-HR误区

　　随着企业对人力资源的日益重视，人力资源管理软件已成为企业经营战略的重要组成部分。但是许多企业对人力资源管理软件仍存在一些误解：

　　第一：把e-HR软件理想化，对e-HR软件期望值过高，认为软件能解决所有的问题。其实软件本身就是一个工具，如果不能有效的加以利用，就不能代表和促进人力资源管理的提升。软件仅仅为企业提升管理能力提供了一种能力和机会，能不能用好，这是一个管理问题。

　　第二：许多管理者把人力资源的信息化工作仅仅看成了人力资源部门的事情，这是传统的认识，不太适合现在的发展需要。只有全员参与进来，通过对每一部分人力资本的充分评价，才能提高并促进人力资源的投资回报率。通过人力资源的发展，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力，使人力资源信息化充分发挥其应有的效益。现在我们遇到的很多客户其选型基本就是HR部门的事情，没有业务部门的参与和关注，这将为后期e-HR软件不能有效成功实施埋下了伏笔。

　　第三：规范化、信息化是我们上e-HR软件的一个初衷，然而，在很多集团性企业当中，由于其下属的各个业务单元和分、子公司有很大的自主性，因而不同的机构之间在实施一个项目的时候又有非常多的个性化、特殊性，这就给企业的软件实施工作带来了风险，也为后续无法顺利推行埋下了隐患。可能导致两方面的问题产生：其一是集团本身强调规范，硬性要求统一，结果是下属的各个业务部门干脆不用了，企业内部产生了分歧；其二是没有控制好个性化需求，任其发展，结果导致二次开发成本加大，周期加长，风险自然也就大了。软件也没有发挥其应有的效益。

　　第四：客户原来的基础工作没有做好。比如全员的各项基本信息不全，或者可以导入系统数据库的基础信息不全，这都可能导致无法出具报表，无法分析，无法共享等问题产生。其实软件就是一个工具，相当于一个篮子，相当于一口锅，柴米油盐是要自己准备的。

　　HR咨询和HR软件能否天仙配？

　　一般来说，企业在引进人力资源信息化系统时包括两大部分：一部分是专业HR咨询机构的咨询工作，一部分是HR软件厂商的选型实施工作。首先由专业HR咨询机构对企业的人力资本构成现状及其期望效果预先进行分析诊断，并开出对症下药的处方，然后将这个处方装到HR软件供应商的系统平台中去。

　　如果咨询公司的人力资源理念和软件厂商的产品设计理念是一致的，那么这个人力资源项目的实施将是非常有保障的，同时能够发挥出咨询和软件本身二者最大的效益，对于项目的周期以及风险的控制都能实现最优的组合，这是最优化的过程。

　　但是，目前大多数的软件企业和咨询公司都是各自独立的运行，只是在某些项目上保持着松散的合作关系。虽然各企业都认识到人力资源信息化时应该先有咨询然后有软件实施，但是在咨询和软件二者的衔接上，不同的企业采取了不同的方式，效果也截然不同。

　　第一：有的企业以咨询公司咨询结果为主，强制e-HR软件符合咨询公司搭建的架构。这种情况一般需要大量的二次开发过程，项目周期长，投资大。

　　第二：有的企业能够接受咨询和软件之间产生的差异，并通过一些方式得到可能的弥补。一般是松散合作，这种合作很是牵强，但国内很多e-HR企业与咨询公司在现阶段都采取了这样的合作方式。

　　第三：企业先找咨询公司，然后实施e-HR软件，但是因为咨询结果和e-HR软件之间差异太大，最后又找第三方咨询机构进行曲线救国。这种方式是不放弃原有的投资，尽力去弥补，风险大，周期长，e-HR软件也不可能发挥其应有的效益，实在是不得已而为之的做法。

　　第四：客户选择咨询公司和软件厂商合作开发e-HR软件产品，这是一体化的最优的组合，国内的的范例就是东软和翰威特合作推出的慧鼎人力资源解决方案，内容涉及了人力资源管理解决方案的策划、设计、推广、实施和服务全过程，东软e-HR的很多客户基本遵循这一模式，成功机率大，风险小，效果也较好。

　　最后，我们需要强调的是，e-HR是一个管理的软件，它只是为企业所服务的一个工具，多年的经验告诉我们，e-HR不是万能的，不能指望上了e-HR系统后，就能解决人力资源的所有问题。

　　但e-HR软件的出现本身就证明了其存在的价值，关键是我们要很清醒地认识到它的作用和局限，能够根据自身的条件进行判断和选择，并且学会如何正确的运用。作为信息化建设中的第一主角――用户，和另外两个主角――IT厂商和咨询商，我们都需要有一个正确的态度，不过分夸大e-HR信息化的功能，也不过分贬低e-HR应有的价值和效益，还原e-HR本色。