企业文化的刚柔并济

　　2007年7月28日由《人力资源管理》杂志社和盛景商学院联合主办的第六届人力资源公益论坛在北京紫光国际会议中心举办。中国管理传播网进行现场图文直播。图为涂方根做主题报告 。

　　有一个企业临近年底了,马上元旦到来,春节来临,徐州有一个项目,项目组在里面工作,大家肯定知道这个项目要跨春节,四月份完成的。但是公司有一条规定,每个员工在12月31号之前如果没有休完你的年假,不给你了。项目组成员就跟经理说,这个项目肯定要跨春节,如果我休假公司肯定会有影响,公司不干,客户更不干。问人力资源经理,人力资源经理说按制度办,要严格执行。人力资源经理不同意,这个事情两个领导都推来推去,直接找副总去了,副总听了这个话把两个经理叫过来骂了一顿。假如这个时候您是这位人力资源的经理,将怎么样处理这样一个问题?

　　发言者:我觉得按照公司的制度去办。

　　发言者:假要休,一定要办,要结合起来。

　　发言者:这个项目在哪一天结束,在哪一天开始放年假。

　　涂方根:谢谢!其中一个问题就是说制度订的时候是怎么回事?立法或写制度本身看起来很简单。但是实际上可以看到这个制度拿来的钱是不是可以适用,一般来讲是水土服不服的问题,其实背后的逻辑是文化。法律实际上有一个立法的精神在里面起作用,这个时候体现企业的文化。写这条制度的时候怎么想的,员工很辛苦,要休年假,到一定的时候给他一个福利,或者是一个保障,这个时候对员工来讲是一个好事,项目又发生冲突了,客户利益,公司利益,员工利益三者发生冲突了,这个时候看到实实在在的问题,三者存在着冲突。如果这个时候坚决执行制度,就发行员工利益得不到保障,客户的利益得到保障了。刚才讲顺延,可能可以兼固双方的利益。我们想这里面能看出来,这是中国文化环境的问题,按美国来讲可能简单制度办。我们恐怕不行。需要从历史的过程来看待现实的问题。但是很可惜的是我们中国企业都是在摸索,摸着石头过河,不知道怎么样一步到位。

　　举一个例子,前天的事情,五大发电集团要申请涨价,163网站上9点到10点基本上满了,全是骂声一片。我反思这个问题,因为我们友泰咨询做电力行业很多,改革开始的时候都是摸着石头过河,谁也不知道以后会发生什么事。但由于那天推动改革的时候非常困难,但是想改革的过程是一步一步过来的,比如刘总讲到迪信通改革过程,你不了解点评它是要出问题的。实际上改革过程是跟历史路径有关联的。

　　我们谈到企业文化的刚柔并济,其实我的理解来讲有刚的一面也都有柔的一面。

　　实际上企业文化大家一听到的时候觉得很虚,虚无缥渺的一个事情,但是企业做的中间发现很实在一件事情,怎么样跟制度结合是很实在的。我们认为人力资源的机制,或者是制度建设可能是制度里面最核心的东西,特别是跟文化之间的关系,如果文化只谈这些经营理念,管理理念,没有在制度上找到依据,或者立足点,那就虚脱了。中国很容易出现这样的情况,所以老总在上面讲的爱岗敬业那一套东西,最后员工该干嘛干嘛,一定不跟你含糊。讲企业文化讲柔的一面,但如果没有在制度一面得到体现,恐怕就会失去效果。企业文化最重要的东西就是实现远景,价值观,这些看来是虚一点。使命远景太实了,激励人差点。

　　企业文化反映好坏,我们从几个角度去看。第一个就是制度层面上用什么人,用什么样的人,招什么样的人,其实人可以看出企业文化背景和特质,和他的倾向。第二个是考核,薪酬。这个角度来讲企业文化也不虚也不柔,恰恰很实、很硬的一个东西。如果没有文化的引导,比如华为这样狼的文化,高强度,高压力,高收入的文化在别的企业肯定不行。友泰公司做咨询的,可能项目组都在全国各地,公司要强调大家爱岗敬业,谁干啊,项目组在外面做得好还是不好,你怎么反映他。你可能要做安慰,以及沟通平台的建设,实际上在考核上,知识分享方面,项目管理方面,没有体现这个时候的爱岗敬业,就没戏了。在项目运作上解决一个问题,避免大家长期在项目上一直不能回家,作项目作的老婆没了,孩子做傻了,这是不可能实现持续的。这种情况下一定要解决一些机制问题,项目运作模式上要改变,要大家能够照顾到工作、家庭、生活。管理者必须把握的两个大方向,理念上要有一些东西,但是如果在制度上落实不了就不行了。制度也好,文化也好都要解决两个之间的融合问题。

　　我讲一下制度的理解,文化的理解,和人的理解,制度是想让犯错误的人犯不了错。文化是让有机会犯错的人不愿意犯错。五星级酒店在大堂里面看不到这样的员工,他随地吐痰,这是环境造成的,物质的文化不会让他做这个事情。我们看最近河南在永城,神火集团和永煤集团,这两个企业都是煤矿出身的企业,这个企业上下班车的时候是排队的,另一个企业是不排队的,公司没有规定一定要求员工排队,但是会自然形成自发的状况,文化的力量就出现了。可是到大连看也是这样子,老百姓都是自然排队侯车的,这个时候是文化在起作用,可能开始讲文化起步,大家可能很难接受,但是一开始用制度建立一些东西,可能他恰恰觉得是可以接受的。

　　中国企业有一个非常普遍的现象,制度大全非常多,但是这些制度之间有一些问题,就会打架,还有一些制度会过时,或者没有人执行。有些制度写得非常漂亮,非常科学,逻辑性很强,但是在实践当中员工根本不可能操作。所以我们举一个例子来说,我们在烟台朝日啤酒我们做的时候,是日资企业控股,但是所谓经营管理完全由中国人来做,精细化东西把日本那套东西学得太漂亮了。老总跟我说,我们这些员工不愿意遵守这么细的规定和制度的约束,他们觉得是日本人的一种文化的侵略和认同。但是实际上通过很长时间渗透,摸底,慢慢一点执行,员工后来发现离开这些制度很麻烦,必须要有这个东西。开始看日本人很傻,拧螺丝两秒钟停一下,但是中国人认为这太傻,太笨了,我这一下就到底了,但是这个机械,产生、设备质量就会受到影响。所以看到日本人精细化管理的细节,然后不断学习,信息化到一定程度,很细很过了,但是这个文化拿到别的企业去的时候,我们也强调精细化,有时候,这个企业完全不可以操作,为什么?因为环境变了。有的企业用很细的制度根本解决不了。所以制度在这个层面上看到实际上有些环节越细越好,有些环节不能细的。

　　再举永煤集团,以前要求大家有序操作执行,但是随着几年不断发展壮大,资本运作,并购重组,跟很多企业合作,这样发现引进一大批职业经理人,还有海外并购人才,还有很多HR专业人才,这些人才引进来之后,发现光用半军事化东西就不好使了。管理知识工人和产业工人要求是有很大差别的,很难界定他的边界,是一个慢慢摸索的过程。这个制度在这个环境下,如果一旦形成一种特定的氛围,天天形成这样的制度,这种文化,有可能他会觉得这个企业不按照这个制度去走会难受。

　　中国的一些企业特点,哈佛商业评论对中国企业领导人进行分类,包括权威性领导,和引领性领导。长虹老总,有些事是政府之间,关系复杂,但是老板可以全部搞定,需要极高政治艺术,像柳传志运作企业一样,有些事不完全按照理论上,政治上的一些东西做的,要在中间柔和,怎么样实际有效符合长期的趋势去做的。

　　但是他对员工的沟通,愿景阐述方面,过于权威性领导,太强势了。有些时候你这么做过了,这个时候你犯了很多这样的错误。我有一家媒体企业客户,董事长非常年轻,75年的,收购国有企业,跟一些50多岁的国有干部打交道,董事会没有一次开得成功的,我第一次参加董事会事先发E-mail,发个题目叫开好会,我当时不明白什么意思,改变要吵架,一开就吵。所以你看他就是非常成就意识非常强烈的人,最后对我们薪酬高管方案说你这个东西不符合物理曲线,但是我回头跟他讲,前半夜跟总裁讲,后半夜跟董事长做工作,因为董事长年轻,精力旺盛。这个时候到第二天开会的时候,发现一开始我把他们两个矛盾化解了一段,明天开会不打架,但是实际上发现没有对手的感觉,那个总裁年纪挺大,特别吻合,觉得今天这个会不错,执行吧。董事长发现没对手了,一说话就冒泡,没有对手感觉很失落,就开始找我讲,说你这个薪酬曲线这个弧度还要往上一点,不要以为管理我不懂,数学我是懂的。最后把这些东西办成一系列的曲线。这个时候怎么办呢,我报一个方案你听就行了,最后他是报什么方案都不同意,但是董事会搞一个吧,又不懂。这个时候发现外行监控管理内行,这种权威性的领导在创业的阶段是需要的,但是刚刚走过这个阶段的时候可能就要出问题,不能够这么过于独立的成就动机,这种人属于独立完美主义者。中国很多企业已经属于第二次创业,或者是交班的时候。

　　友泰咨询有个客户,浙江一个民营企业13年的历史,老头子退休了,交给三个儿子,这个时候面临股权关系,如果不改善,不引进战略投资人,或者改善治理机构,这个企业根本就没希望,大哥属于董事长,知道这个事情很难办,可是现在怎么样化解家族类的矛盾,已经到换代的时候,第一代领导人老爷子靠个人效率,权威摆平这个事情,但是第二代领导人不可以的,他不具备这个能耐。这个时候需要更加协助,民主,团队这样的氛围去运作。从文化上要敢做一些调整,但是实际上更多解决一些制度的问题,不要以前是老爸一个人说了算,老爸走的时候说什么都听老大的,但是老大不具备这个野心,这个事还跟老二说一下,老二就说等一会儿。中国民营企业到换代的时候,跟他说制度他知道很重要,但是没有制度他会说怎么办啊。总经理请了一个洋咨询顾问,说张总你太累了,太辛苦了,我也想休息,怎么办,请职业经理人,我请了好多个,都是洋枪,搞不懂这些东西,我想扶一把,最后他们不争气,一点业绩都不出。这个企业还是个拖拉机,你派来的波音737的司机肯定不会开这个拖拉机,这就是一个文化所决定的意识。

　　这个阶段我们看到中国权威性领导,另外一类是发现这样不行了,可能要遵守规则,但是他的习性,惯性已经这样了,这么多年过来了。老板在制度上,和文化上面彻底改造自己,谈何容易。柳传志非常不错的人,中国有这样顶尖企业家相当不错。这些企业想解决这些问题的时候,想解决习性不够,这个时候需要一个文化,一个团队支持他。我再举一个例子,河北一个民营企业的老板,我们说就是一个东北老大爷,他下定决心退休了,从总裁退到董事长位置上,老爷子一下台,职业经理人,总裁来了,很晕,所以就说让他出国旅行,行,不错,就开始云游世界了,但是三个月之后回来了,要找感觉,这一看你们在开会,会议室都在开会,就回到自己房间去,喝喝水,等一会儿觉得很难受,过一会儿敲门,你们还在开会,知道这些人在这里。就走了,结果过一会儿不行,又开门,说我就站在门口绝对不说话。这个时候是老板痛苦期,你要帮老板渡过痛苦期。后来把他拉过来入座,这个时候老头老泪纵横,他哭了,他说你知不知道,这是我一个小孩子,从小养到大,我还得看着点,哭了。所以中国企业家,民营企业家,第一代人可能做了很多成就,但是如果我们文化,后续接班人没有创造良好的氛围和制度是没有办法的。

　　最近浙江民营企业普遍面临要解决元老问题,第一条叫专业逻辑线,第二条叫人文线,逻辑线从专业书籍看到一些理论,用业绩说话,能力说话,但有时候光业绩是不行的,要看文化,人文的东西。第一个解决小孩的问题,孩子都十几岁了,解决一个问题,孩子我给他送到名校去读书,解决后顾之忧,第二你们这些人的位置,我直接在宁波给你们买房子,全部搞定,但是限定一个范围,让他们感觉到每个人都会老的。这个问题在中国感觉很沉重,咨询公司一上来,年轻的上岗,但是年纪大的同志是做了贡献的,一刀弄掉是要闹事的。所以看到湖南最大的钢铁厂工人罢工,就是这些事没有处理好,老同志的关系。要说中国员工投入回报时间差,时间太长,什么概念?王选60岁的时候实际上不做太大贡献的,但是他30多岁的时候做了贡献的,可是他一点机会都没有,工资很低,岗位很差,出一本书还写在后面第四作者。我想如果你是国有的都会碰到这样的问题,这个时间差太长了,30年前做贡献,30年后才有回报,但是回报是一辈子。你看演艺大明星,20多岁一首歌牛了,把他请出来,震台主。我们做硬东西的时候要想到软东西,如果你的文化没有考虑到人才的新陈代谢,毕竟,人会老的。柔性的文化在刚性的制度上要考虑到位。

　　我03年做一个竞聘上岗,但是那个时候感觉特别振奋。那个时候老同志灰溜溜的,感觉不行了,但是发现过了五年,就发现差不多新上来那些人,能力也挺强,年纪也不大,当时进的大学生,过五年怎么也成长得不错了,能力,经验、技术成长很快,这个时候发现很郁闷,这个时候说涂老师,可不可以再搞两次竞聘上岗。当这帮领导变成第二批元老,结果新同志又来挤我,所以觉得很可怕。所以在中国整个人力资源改革的时候,就是制度和文化的有效结合问题。我们讲刚性和柔性要同时进行,你的制度必须要有刚性,但也需要有柔性。你推动的文化也是需要有刚柔并济的。文化层面上柔的部分,制度层面,物质层面,行为层面,要去落实,解决。

　　所以看到中国这些老板基本上来讲,要求员工去写制度。我举一个例子,前天的事我面试一个咨询顾问,在广电系统做HR经理的一个人,他说我不想干HR,我想干HR咨询,这个好不好,也是朋友介绍,我说这个很好,我了解他的背景,他把背景一说,HR导师,很牛的人,我说你感觉怎么样,他说没成就感,组织机构,岗位职责,老板只要在外面听到一个概念,马上要回来要搞,老板听风就是雨。写得累死人了,给老板看,我给老板汇报了,说有问题,等一会儿,先歇会儿,我HR来了不让我写制度,让我来了白来,没意思,所以强调要求干活。同样的事情,河南某集团花了钱请国外的海归回来写制度,他一直没有成就感,写上去的制度,终于有一个竞聘上岗制度老板终于同意了,换换脑子洗洗牌开始干,搞的上去还不错。所以来讲他比较顺利,但是他推动这个改革的时候推到半截的时候歇了火。他没有这种权威性,没有足够运作空间跟老板沟通,或者他的EQ,人气运作能力,管理艺术性把握还不是特别好。

　　制度的实现,我举东北一个上市公司,把老板请过来,说我们管理太不象样了,横向到边,纵向到底。怎么招聘,招聘的程序,步骤是什么,一步一步往下写,后来一听就明白了,简单来说一来看这套制度就算是傻瓜也知道怎么干活。你说这么搞啊?

　　中国一种企业就是空白一片,制度没有;第二就是想一日建成罗马,把所有制度都搞清楚,一干活什么制度都有了,多漂亮。其实好比,人从小到大,每个年龄段,可能穿的衣服是不一样的,衣食住行行为方式不同的,但是你硬是把这个孩子从小开始,十年之后的衣食住行,制度写出来,所有面临的制度写清楚,是办不到的。所以他听到缺乏制度化,又走向另外一个极端。

　　我们看系统思考制度几个角度,第一个讲文化讲制度也好,第一个讲它的内容是什么,给人多少钱考核流程是什么。第二个是程序,一个绩效考核怎么推广,刚才刘总进得非常精妙,他讲启动这个事情怎么整合资源,推动观念的转变,解决这个事情,企业的改革的原封不动,我们通过企业的融合,第二个强调改革的程序和步骤,改变它一种特点。某大型中央企业的工资改革,费了老牛劲,麦肯锡和多家外资公司都搞了大量的改革方案,全部都放到一边去了,没有落地,没有得到采用。07年1月1号新的改革在我们友泰公司推动下实施了。中国人不能光解决概念,文字和文本是没有用的。

　　友泰咨询有一些制度审查工具,管理层面,一级公司的制度,二级公司的制度,三级岗位的制度,上下级制度怎么样审查,规范。

　　第二个大部分讲柔的一面,看看文化,中国的企业文化建设有十大问题,内容上的问题,概念不清晰,战略不匹配,体系不完整,评级不规范,思想不统一,程序上,领导不执行,员工不支持,工具不科学,推广不专业,坚持不久远。

　　讲一讲思想政治工作跟企业文化的差别,我们看到现在国有企业里面都是党群部门推企业文化建设,非常漂亮,就是一套文本,出一套手册又出一套手册。在我们即将出版的《管理一定要落地》书中,我们把国有企业分成四类,分规模大小,市场化程度不一样,可以看出来,哪些企业跟制度是一体化,大部分不是一体化的。这些人大部分概念都听过,但是你看他的行为,就发现怎么差了那么远。思想政治工作在企业里面讲是一种共性,是中国特定环境下改变不了的事实。但是如果讲企业文化工作,如果注重企业特性,特色,偏重于管理能够解决得好一些。

　　第二个就是战略不匹配,联想在03年战略转型不是很顺畅,大面积流传,公司不是我的家。联想这样的公司可能在阶段性违背自己的文化主张,或者是价值观。公司是我的家,家是要温情的嘛,要整体化,利益共同体。但是他裁员,把金字塔底下砍了一刀,不像菲利普斜着砍一刀。民办企业讲课的时候,我基本跟他们问一句话,年底开年会,销售人员跟我们讲,我们老板怎么样,我就问一个问题,哥们,奖金有没有兑现?春节已经过了吧,三、四月份奖金算出来没有,这些是文化,不是奖金制度。做企业文化目的就是少发工资,这种企业老板不在少数。

　　我们讲文化要支持战略,建设困难,改革更加困难,所以要提出与业务战略做规划,蒙牛的老板会做什么事情会提前引导,牛根生提前写文章安慰那些老同志,要带工具的人懂技术工作方法的人过来。其实为战略转型提前做文化的工作。

　　第三个来讲体系不完整,企业文化要真正落地。我们友泰咨询总结出来两种模式。

　　这种叫高空轰炸的模式,落在下面去,文化手册,理念大纲,还有文化实施的纲要,这个时候已经进入程序了,我们讲怎么推动企业文化的建设,企业文化理念落地在考核里面怎么落地,在考核KPI指标怎么做,你讲创新。举个例子,讲团队,你对业务人员的考核,是各理各的考核,怎么样把个人考核和团队考核结合起来。用员工的话说身边的事,再有就是文化整合的过程,这套体系建设起来,是企业文化在制度层面上,推广中间落地的一种方式。这是叫做高空轰炸的模式。

　　还有一种地面渗透型模式,两个烟草企业在做,结果发现这个企业很温和,没有打架,而且是强势品牌和弱势品牌的合作,没有打架,弱势企业从生产系统开始做。我们讲社会要和谐,就意味着我们不和谐了,但这个时候要讲文化柔和就知道这两个人打得很厉害,融合是没有用的。生产系统改进,解决提高了,我们看烟在市场上情况如何,市场上有几支香烟投诉,结果他们通过的改进香烟投诉就少了很多。发现奖金涨了,实实在在解决了,这个时候再拔高一下,横向推广,纵向拔高,这个时候文化已经融合了,这个叫地面渗透的一种方式。

　　第三个就是讲人的问题,刚才已经讲了,中国的文化跟中国的人跟西方的这种评价测评的工具,技术方法,包括人才测评的技术方法实际上是不一样的。所以我们工具不能简单去学,理论不能简单去学,优良的管理制度和企业文化能够造就一个合适人,主动的人、成长的人。

　　最后,我来点题,文化、制度和人,在我们看来,都需要刚柔并济。就文化有刚的一面,有柔的一面,当然只是可能感觉上柔的多一点,制度也是有刚的一面,柔的一面,制度上看刚是要执行,但是文化不要违背,一定要保障员工的利益。能保持员工的利益,三者兼顾员工不会有太大意见。我们都在摸索中国式的管理制度,这个时候需要刚柔并济,西方人的理性,和制度性,权威性,中国人传统文化里面的中庸,或者是温和的一面,要结合。