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老王这段时间急坏了,自公司推行企业文化建设以来,公司各层次员工反应意见很大:“企业文化建设有什么用啊,说一套做一套,公司管理那里体现了企业文化精神啊。”以至于在推行文化建设期间,前前后后有好几位骨干员工还因此陆续离开了企业。
老王终于坐不住了,毕竟这次公司推行企业文化建设是老王向老板大力推介,老王亲自挂帅花大力全面调查、详细规划、组织推行的,原本想通过企业文化建设凝聚员工,提高员工对企业的认同感,现在却搞成这样。面对这种情形,老王不得不仔细思考推行企业文化的整个前因后果,以及在推行过程中反应出来的各种问题。
老王所在的企业是一家大型的餐饮连锁企业,由老板一手创立,一直以来,公司在老板的坚持吃苦耐劳、团结奋进的精神鼓励下,大伙受老板的个人魅力鼓舞,干劲十足,公司经过六七年的发展,目前已是拥有三十余家连锁单店,年销售额数亿,利润近亿元的餐饮企业。随着公司规模的不断扩大,公司逐渐从外面引进一些人才,老王也在一年前进入公司。
从老王进入公司以来,进行了公司组织和岗位改革,取得了不错的效果,但是随着对公司的深入了解,老王发现由于公司近一年的迅猛发展,单店不断增加,引入的人才越来越多,再由于连锁餐饮地域分散的特点,公司不同单店的管理风格、价值倡导、行为规范等方面各不相同,根本不利于树立公司统一的文化价值观和服务规范,基于这种状况,老王向老板提出要建立企业文化价值观,以此树立核心价值观,提高员工对企业的认同感,指导各单店的管理规范。
于是,在老板的支持下,老王组织了以营运中心为核心的跨部门团队来开展企业文化建设工作。为慎重意见,老王组织团队人员先进行了企业文化建设方面的培训,在培训基础上进行深入的研讨,对企业文化建设进行了详细的规划。
首先,老王组织团队成员进行了企业文化调查研究。收集、整理了成长历程、发展战略、营运管理等资料,并详细分析了公司的经营模式、组织管理、决策方式、管理风格、高层影响力、员工素质状况、员工满意程度等各个方面。并在此基础上对公司现有的价值观进行了调查分析,涵盖:价值观的基本内涵,群体是否认同,核心地位如何等。
其次,依据调查分析,老王带领的团队提出了创立企业文化的目标、宗旨,从宏观上提出未来文化发展的走向。依据公司连锁餐饮企业的特色,以企业价值观为核心,提出企业精神、文化信念等精神文化目标。结合公司经营战略目标,明确文化建设方案。
第三,在企业文化建设方案经过研究讨论后,老王和团队成员兴致勃勃的制定了传播推行计划,为稳妥起见,先在公司本部组织员工进行培训、辩论、团体讨论等,以通过多种方式多种渠道,统一员工对企业文化的理解和认识。
老王对企业文化建设过程回顾以后,感觉并没有什么差错。接着开始反思员工反应出来的问题,记得在文化培训、讨论时,有的员工说:“公司倡导以人文本的文化精神,为什么上级动不动就骂员工,管理制度动不动就罚款,这是什么意思?这是以人为本吗?”也有员工说:“公司提倡创新,我们做菜品研发的,出一点差错,公司就处罚,甚至是还有同事为此被开除,你说我们怎么创新啊,讲创新又不给我们机会,这不是自欺欺人吗?”还有员工说:“要我们对企业忠诚、贡献,我们跟着老板创业干到现在,工资好多年都没有长了,现在物价不断上涨,我们只贡献不吃饭啊,还有新进来的员工,做同样的事,那一个的工资不比我们这些老员工的工资高,有的下级比上级工资还高大一截,甚至是高一倍的都有,你说说看,企业是这样对待忠诚的员工吗?”
老王通过对企业文化建设过程以及员工的反应进行系统的思考后,发现问题不在企业文化建设本身,而是提出的企业文化价值观触动了员工的敏感神经。由于这两年物价上涨厉害,公司又有两三年没有调整薪酬系统,员工们的口袋越来越瘪。再者,在推行企业文化过程中,公司企业的管理制度、流程、规范等也没有依据企业文化进行相应的改进和完善,以至于员工觉得公司说一套做一套,造成了员工的误解。想清楚这些以后,老王微笑着,轻轻说了一句:“真是文化惹得祸。”但是,在接下来的工作中老王更有信心了,知道要推进和建立企业文化,不是一蹴而就的事,它是一个漫长过程,需要和企业相关的管理体系有效的配合,才能使企业文化深入员工内心并被员工所接受。
