长虹:核心理念铸造竞争能力

　　中国的家电业是中国较早进入市场的行业,较早地参与了市场竞争,虽然竞争是残酷的,但也是巨人成长的摇篮。四川长虹是在安稳的环境下诞生,却是在激烈的竞争中成长,她就是这些巨人中的一员。

　　世界制造中心已从欧美日本转移到中国,中国成为世界上最大的家电产品生产基地;同时,中国也是世界上最大的家电消费市场,不可避免,在中国的土地上正上演着家电大战。战争的胜利者,一定有比对手更强大的核心竞争力作为战争的利器,长虹有幸已握有了一把坚不可摧的利剑,那就是长虹的核心理念。

　　长虹已成为中国最大、世界第四的彩电生产基地,长虹的彩电销量居全国第一,她成功是值得国有大中型企业和所有企业借鉴的。

　　市场让家电业成熟,竞争让家电企业腾飞。

　　一、腾飞的长虹

　　国家在1958年投资创建了长虹机器厂,即四川长虹的前身,当时是为了发展我国的航空工业。70年代后军品任务减少,长虹开始走军民结合的道路,1973年开始试制电视机。但是由于制度和技术上的原因,民品生产很难发展,直到1979年中央提出“保军转民、军民结合”的方针后,长虹才将产品结构的重点改为民品,有了新的转机。

　　我国生产方面的技术比较落后,迅速提高的捷径就是向国外同行学习和引进。1979年长虹与日本松下公司达成技术合作协议,合作建设彩电组装生产线;1986年又从日本松下公司引进先进技术,建成了第一条彩色电视机自动流水生产线;1992年再次合作,设计制造了两条生产大屏幕彩电的生产线。引进提高了技术,但是光靠引进不可能形成自己的核心技术,长虹在引进的同时,也在研制具有“长虹特色”的技术。1987年,国家企业推行承包制,长虹当年留利1900万元,这笔资金投入到技术改造上,成为长虹开发技术的起点。此后,在“八五”期间,长虹每年投入技术改造的资金都近亿元,通过自主创新建成了六条具有90年代初国际先进水平的彩电生产线。

　　1986年,长虹组建了以长虹为主体、有63个企事业单位参加的“四川长虹电视机集团”,并于1988年更名为“四川长虹电子集团公司”。国家1992年后明确提出建立社会主义市场经济体制,并确立了国有企业改革的目标是建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。1992年,由长虹机器厂发起,向社会发行股票,组建“四川长虹股份有限公司”,长虹实现了从国有独资企业向产权多元化的股份有限公司转化,迈出了长虹制度创新的第一步。1995年,长虹确定为四川省现代企业制度试点企业,长虹成为真正的按照母子公司模式组建企业集团,迈出了长虹制度创新的第二步。1994年四川长虹股票上市,走上了发展的高速路。资本快速扩张,1993年底上市前长虹的总资本是19.6亿元,到1997年底总资本达到167.8亿元,四年的时间增长了七倍之多。产销量实现成倍增长,1993年长虹彩电生产量达140万台,1997年达668.9万台,增长了377.79%;1993年销售收入为24.3亿元,1997年达159.67亿元,增长了557.67%。

　　长虹真正的成长是通过市场竞争完成的。在1988年,长虹开发的直角平面21英寸彩电刚投入市场,就供不应求,长虹成功地参与了市场竞争,迈出了企业真正扩张的步伐。1994年以前,长虹没有大城市消费的主导产品,采取了农村包围城市的策略,大城市的市场上很少见到长虹的产品。但是当1995年长虹有了大屏幕彩电后,立刻调整经营战略,向大城市的市场进攻,“红太阳一族”成为市场上的新亮点。1996年4月,长虹采取价格战略,在三年的时间内,利用六次价格战略,迅速成为我国彩电市场上最具影响力的企业,同时也成为了世界最大的彩电企业之一。

　　长虹重视技术改造,成立了三个产品设计开发研究所、一个工艺技术研究所和一个环境实验室,在彩电生产线上配备了计算机辅助设计与制造系统,以“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”为开发目标,每年保持有20多个新产品投放市场,其产值占总产值的80%以上。长虹还有一批高科技、高素质人才,包括硕士、博士、博士后在内的2000名专业人员占了员工总数的40%;对于员工的知识和素质还不断地进行再开发、再提高,长虹投资1000万元成立了设施一流、水平先进的培训中心。1996年,长虹开始建设家电生产基地,以先进的模糊控制技术为主导,生产家用空调、洗衣机、电饭堡、电热水瓶等新产品。一期工程争取达到150亿产值的生产规模,成为长虹的第二个支柱产品生产基地。

　　2000年,长虹彩电仍然保持市场占有率第一,长虹空调的市场份额继续保持了100%以上的增长,长虹的电池、视听产品、白色家电、关键电子器件等销售形势也很好。在国际际市场上,长虹已经在印尼、澳大利亚、俄罗斯建立了生产基地、营销机构,产品远销东南亚、中东、澳大利亚、欧洲和北美。2000年12月,海关总署批准长虹在绵阳设立中西部唯一一家公共保税仓库,这相当于把海岸线搬到了绵阳,极大地方便了长虹向外出口。2000年,长虹出口总额达3120万美元,比上年增长了近六倍。长虹仍在不断地发展,她力争能在全球市场上占13%～14%的市场份额。

　　二、长虹的利剑

　　长虹手中的利剑就是她的核心竞争力。

　　核心竞争力是企业独有的比对手更强、更持久的某种优势、能力或知识体系,它是由许多要素组成的,可把这些要素分为三层,即基础层、载体层和转换层。每个企业根据自身情况和市场形势,会选择其中的某种或某几种作为核心的核心,它起到引领作用,也是其它要素生长的平台。长虹选择的是她的企业文化,她核心理念又是企业文化的集中体现。在长虹的成长中,由核心理念支持的各种战略,在关键的时候起到了重要作用。

　　1、企业文化

　　企业文化处于核心竞争力的基础层,是企业竞争力的深厚基础,是企业生存和发展的“元气”。在企业目标、决策、战略等大问题上,起到了指引作用;在企业的日常经营管理中,起到了规范作用,通过渗透,影响着企业的方方面面。长虹的企业文化,主要包括了核心理念、长虹精神、管理理念、价值观四个重要部分。

　　核心理念

　　企业的核心理念有如人的信念,人的信念深植人的内心世界,外显于人的行为;企业的核心理念是企业的宗旨、经营的思想,形成强大的规范力,成为企业行为的准则,并会产生持久的推动力,促使企业为此而努力,所以核心理念是企业行为的规范力和推动力。

　　长虹的核心理念由企业宗旨和四个方面的理念构成:

　　企业宗旨——以科技造福人类。家电产品是高科技产品,人类创造的科学技术运用到人们的生活之中,才能体现科学技术的价值。科技的产生本身就是为人类服务的,长虹以己为中介,将科学技术转化为现实的产品,正是为人类服务。特别是家电行业白热化战争,虽然因此而产生了各式各样的战略和战术,但是从根本上来讲,技术上的竞争才是促进人类发展的手段。长虹追求科技上的创新,使企业处于领先地位,使消费者真正受益。

　　经营理念——速度领先,规模取胜。现在已经进入快鱼吃慢鱼的时代,谁能敏锐察觉变化、迅速反应,谁就能占有市场竞争位势。经营活动有了规模,才能形成成本优势、推广优势和品牌优势,通过有效地利用资源形成规模效应,形成雄厚的竞争实力。

　　市场理念——以市场为导向,“定单合同”为核心,一切服务于客户、服务于订单合同。消费者是企业的最终服务对象,是企业的利润最终来源,以消费者的需求作为导向、以“定单合同”为核心,才能把握经济游戏的规则,立于不败之地。

　　质量理念——精益求精,追求卓越。质量不只满足于合格、不只满足于达标,质量应该是企业的一种追求,就如企业追求利润一样,只有不懈的努力,没有成功的终点。质量是企业竞争的物质基础,先有卓越的质量,才有卓越的企业。

　　人才理念——公司为员工提供机会,员工为公司创造财富。公司与员工是相互依存的关系,是利益的共同体。员工是企业的财富,而且是能够创造企业财富的财富,是企业竞争力和利润的制造者。企业为员工提供了实现理想的平台,员工在实现理想的同时,也是在实现企业的理想。

　　长虹的核心理念是长虹长期经营中形成的思想结晶,是长虹行动的指南。这些核心理念铸造了长虹的竞争能力,指引长虹前进,推动长虹发展,从长虹的各方面规范着长虹的行为,从而打造了今天的彩电第一强。长虹能在家电市场中屡屡胜出,要归功于她核心竞争力的缔造者——核心理念。

　　长虹精神

　　长虹精神是长虹人在激励的竞争环境中不断领悟出来的,是他们克服困难、驰骋市场的精神支持和精神动力。一个国家没有精神,必然灭亡;一个企业没有精神,必然淘汰。“创新、求实、拼搏、奉献”的长虹精神,激励着长虹人奋勇前进。

　　创新:善于学习,博采众长,创造有自我特色的一流管理,一流技术,一流产品。创新是企业生生不息的竞争力来源,是在汲取别人先进的、优秀的知识基础上,不断超越,形成更新的、更适用的、更科学的知识。学习运用原有的知识,可以促进企业发展;创新运用这些知识才能强过对手。企业创新地运用这些知识,表现为管理、技术、产品水平的超越。而这些知识正是企业的核心能力,核心能力的超越即意味着竞争的胜利。

　　求实:一切从实际出发,扎扎实实研究市场,抓产品质量。企业要从实际出发,个人也要从实际出发,目标是远大的,也是切合实际的,是可以通过努力实现的。企业正确认识自身,才能找准自己的位置;正确认识竞争形势,才能找到竞争的突破口。企业的每一步动向都是建立在市场需要上的,所以扎扎实实的研究市场,才能保证行动成功。在市场研究之上生产产品不是简单地符合市场需要趋势就行,没有质量的支持,挺多是哗众取宠。所以静下心来扎扎实实地做生产,才能创造出市场真正需要的产品。

　　拼搏:市场不相信眼泪,要创造辉煌,唯有艰辛努力,奋发图强,英勇奋斗。商场就是战场,没有施舍者和被施者,没有怜悯者和被怜悯者,唯有奋勇拼搏才能生存。经济社会处处充满竞争,不进则退、不战则亡,拼搏精神体现了企业的竞争意识。

　　奉献:产业报国,以民族昌盛为己任,以强烈的民族自尊心,自强不息办企业,出一流人才,作一流贡献。奉献不是淡化竞争,而是竞争的动力。企业对国家、民族奉献的最好方式是为祖国的繁荣富强作贡献,企业增强民族自尊心的最好行动就是创令民族自豪的企业。今天的长虹不满足做国内的一流企业,她要做世界的一流企业。

　　长虹精神体现了长虹人的精神面貌,以求实的态度、创新的思路、拼搏的精神为中华民族做贡献。长虹精神摧人奋进,是长虹奋勇竞争的精神力量。

　　管理理念

　　长虹的管理理念对管理的认识入木三分,经典而深刻地理解了管理的含义,形成了长虹独有的管理特征。

　　管理是管理者思维的管理——管理体现了管理者的思维,要做好管理工作,首先管理者的思维必须是积极的、科学的、与企业理念相符的。敏锐的眼光、创新的意识、科学的思路,都是管理者应该具备的,这些个人气质会深刻地影响到企业的管理行为,所以管理从某种意义上说,先体现为管理者思维的管理。

　　管理是管理者思想境界的管理——长虹的管理者追求的思想境界是光明正大、一视同仁。能达到这个思想境界的管理者,必然心胸开阔、心明眼亮,被管理者才会心悦诚服。管理者思想境界的管理是从更深层的角度来理解管理,突出了管理中人的思想的作用。

　　管理是不断树立新的、更高目标的管理——管理不是静止在一个层面,而是一个动态的追求过程。每个目标的完成,就是下一个目标的开始,而目标应该是更新的、更高的,这样的企业才能在不断上升中前进。完成不变的目标,企业只是在维持;追求新的、更高的目标,企业才能发展。在市场竞争中,不进则退,所以动态的目标不只是企业自身的需要,也是市场竞争的需要。

　　长虹对管理的三个认识,体现了长虹的管理思想。在思想的作用下,长虹形成了企业的管理文化,主要表现为管理的三个特征:以人为本、刚性的制度、有情的激励机制。

　　“以人为本”的管理思想:人是管理中最活跃的因素,最容易受到管理的影响,对管理的反作用也最大。长虹正确地认识到人的作用,把人放在管理中最重要的位置,以尊重人、理解人、关心人为管理原则,以管人、管事、管思想相结合为管理手段。长虹员工的积极性增加了,成为长虹一支极具活力的力量,为企业的竞争力不断充电。

　　刚性的管理制度:长虹按照科学的方法严格管理企业,在企业的各个经营环节都制定了严格的管理制度,使管理有条件不紊。管理的严格性,是管理执行有力度的保证。只有企业的每个环节都控制在企业的要求之内,使企业的内部环境常期处于平稳的正常运营中,企业才有条件培养企业的核心竞争能力。

　　有情的激励机制:激励是以员工的内心需要作为动机,诱导员工的行为,内心需要越强烈,则激励的效果越明显。长虹正是以员工的需要为基础,制定了能满足员工物质和精神需要的激励机制。比如有专家楼住宅奖励办法、QC成果奖励办法、合理化建议奖励办法、先进人物评比表彰办法等多种激励方法,从多方面、多层次进行激发,调动了员工的积极性。

　　企业的一切活动都存在管理,管理思想又决定了管理水平,所以管理一直在企业中占有非常重要的地位。企业核心竞争力的强弱是企业管理水平的表现,是企业配置资源的能力。长虹先进的管理理念,保证了长虹的核心竞争能力建立在一个坚实的基础上,给了竞争力更广阔的发展空间。

　　价值观

　　价值观是企业判断事物的标准和尺度,这些标准广泛地存在于企业之中,左右着企业的行为。比如对策略的决定、对人的奖罚、对产品的管理等问题的处理,都受企业价值观的影响,进而产生了相应的行为。长虹的价值观是由多方面的价值理念组成,形成了长虹的价值观念群。

　　质量观——质量第一、用户至上。质量有如企业的生命,没有质量的企业,无论有多花俏的企业包装,也经不住用户的检验,最后会消失在市场的竞争之中。质量是为用户服务的,只有满足用户需要、增加用户价值的产品,才有竞争力。

　　经营观——以市场为导向,一切服从于市场、一切服务于市场,得消费者心者得市场。消费者是企业竞争胜负的最终决定者,让消费者购买企业的产品是竞争的目的,获得消费者的心是实现这一目标的必经途径。只有得到消费者的认可和信赖,才会选择企业的产品消费。

　　管理观——以人为本,关心人、理解人、尊重人,科学与严格相统一。企业通过管理人而管理企业,所以在管理中,长虹一直提倡“以人为本”,是抓住了管理中的首要因素。

　　人才观——市场竞争最终是人才的竞争,人力资源是公司的最宝贵财富。企业表现出来的竞争力是全企业人员共同努力的结果,企业人员的结构、素质高低、核心人物的能力和员工的价值观决定了核心竞争力的有无和强弱,特别是核心人才,他们是核心能力的直接缔造者。企业间的竞争,事实上是核心人员的能力较量。

　　卓越观——激励自己,挑战现实,创一流企业。只有追求卓越的企业,才有持续的竞争力,因为企业对自身的要求高,就会从更高的角度更远的眼光看问题,就会有更大的动力和压力,从而产生一系列积极的行为。

　　根据这些价值观,企业判断事物的对与错、好与坏、重要与不重要,这是企业决策的依据。企业的行为是围绕这些尺度的,企业的竞争也表现为这些尺度优劣的比较,价值观上的优胜,自然使企业的行为先占了一步优势。

　　长虹的企业文化主要由以上的四个方面构建,都是企业的意识形态。意识决定行为,企业的外显竞争力是内在企业文化的转化。企业在千变万化的市场环境中,如果没有企业独特的文化作为引导和规范,就很容易迷失在众多竞争者之间。没有自己的个性,也就没有了自己的优势,再谈什么企业的竞争力也是枉然。

　　2、长虹战略

　　战略不同于战术,它是从全局的角度、长远的目光来分析情况做出决策。竞争中采用战术是为了获得局部的和当前的利益,竞争中采用战略是为了获得全局的和长远的利益,战略是由战术组成,高于战术。战略需要更严密的思索,首先要分析当前和未来的竞争局势,其次要确定企业在近期和远期应该在竞争中扮演什么角色,最后是考虑竞争手段。

　　长虹的企业文化影响着她的战略,而长虹的多次成功战略又构建了企业今天的核心竞争能力。长虹是个很会使用战略的企业,她在各个阶段都有不同的战略,而且她的几次发展契机都与战略有着非常紧密的联系。

　　独生子女战略

　　长虹刚转产,需要大量的资金支持,但是长虹位于四川省绵阳市,地方比较小,难以得到政策的照顾,向银行贷款的资金也有限,向社会融资更加不可能。资金严重不足,企业不得不从战略的角度思考,如何才能使转产后的产品具有竞争力。

　　倪润峰说:“在资金紧缺的情况下,我们实行‘独生子女政策’,收拢五指团成拳,将有限的资金用在“刀刃”上,形成拳头产品。”长虹的独生子女战略,就是把所有的资金、技术、销售、管理力量投到彩色电视机上,优先发展这一个产品。

　　企业发展初期,各方面都没有竞争优势,力量分散。企业要生存,在市场上至少有一方面具有竞争力,对于刚起步的企业,唯一的办法就是集中所有力量专心从事一个产品或项目。产品是否有竞争力,最直接的体现是市场占有份额,如果在底气不足的情况下,到处撒点,就不可能规模的生产某种产品,就更不可能让这种产品在市场上抢占份额。产品的技术不到位,也不可能生产出好的产品,消费者肯定不会买,根本就没有市场。

　　倪润峰直接把产品比做儿子,一百元的工资养十个儿子,必然十个人都吃不饱、穿不暖、没有受教育的机会,说起来有十个儿子,实际上还不如人家一个儿子。如果用这一百元只养一个儿子,让他吃饱穿暧读书,他长大了肯定在社会上有竞争力,可以赚钱回家,这个时候再去养老二、老三,自然个个都可以在社会立足,家族也就兴旺了。这和生产产品一个道理,没有能力还多上产品,自然每一个都不会有足够的资金和技术支持,市场推广也不可能有什么效果,产品根本没有什么竞争力,结果肯定是比不过对手,淘汰出局是迟早的事。把所有的企业力量都用来做一个产品,才有可能做好做大。

　　长虹的战略是正确的,她的“老大”在1994年为企业创造了60个亿的产值,50个亿的销售收入,10个亿的利税。十年的时间,为企业积累了雄厚的资本,也为企业积累了经验和理念,这个时候,长虹才打算让“老二”问世。

　　独生子女战略实际上就是集中战略,把企业的所有资源用于一个核心项目,保证该项目的开发、生产、销售工作到位,并且产品中要形成某种优势,才能让产品在市场上有竞争力。也许企业的综合实力不行,但是用有限的力量完成单一的事情,那结果就难说了。所以企业的战略要审时度势,以培养企业的核心竞争力为主旨,量身制定战略。

　　价格战略

　　社会经济发展,人民生活水平提高,许多消费者都有电视机更新换代的需要,而且要换都换大屏幕。全国城市家庭是换大屏幕的主要消费者,大约有1亿个家庭,这是个非常大的市场。

　　但是大屏幕被一些人认为是超前消费,直到亚运村每个房间安上彩电后,人们开始觉得中国好象也适合用大屏幕了,电子部才改变观点同意上大屏幕,但是要定点。第一个要求定点的是最先跑去的青岛电视机厂,第二个是长虹。可是深圳的一些企业根本不管,直接买了美国的二手线生产,产品是出来了,顾客也高高兴兴地买了,但是由于技术档次太低,用户全要求退货,影响了消费者对国产大屏幕的信心。

　　全国企业引进了113条生产线,出现严重的重复生产。全国人民代表大会意识到竞争过激会给彩电产业带来尴尬局面,电子部的张学东也无奈地解释道:我国电子部批准的只有4条线,其中包括长虹这条线,其他别的我们都不知道。过多的生产线必然导致过剩的生产能力,供给市场会大大地超过需求市场,众多厂家争夺有限的市场,竞争的残酷性是可预见的。仅仅从生产线来看,价格的下降也是个必然。

　　国内的情况太分散,1999年生产一百万以上只有三家企业,上五十万台的可能出就十多家,其它的企业都在萎缩,不能形成强大的竞争力。虽然一些小企业表面看没什么实力,但是政府毕竟要支持,税收政策要优惠、原材料供给也优先,这样他们产品的成本相对就会低一些,虽然生产的量不大,但是他们的价格低,会给彩电市场造成竞争压力。

　　国内消费者信心不足、生产过多、价格混乱,国内企业的竞争局势不容乐观。

　　全球彩管是1亿3千万支,其中大屏幕和超大屏幕的一共有3千多万支,小屏幕大约有1亿支,由于中国是家电最大的消费国,国际上的竞争者都看准了中国。中国的彩电市场前景可观,大屏幕的需求正在增加,重点是29英寸。1999的中国的彩电总需求量大约有1300万台,25英寸以上的大屏幕大约占30%,也就是600万台左右。

　　日本企业早发现了中国市场的潜力,从1993年起就不断的有日本水货涌入中国,松下、东芝、索尼、日立在中国都有走私货,甚至还研究怎么走私,这是一支不容易发现又不能忽视的竞争力量。走私的价格很低,几乎赚不到钱,但是他们利用资金的周转来赚取利率差,至少可拿到十个百分点的好处,但是国内企业的性价比受到影响,显得就没什么竞争力了。到1995年,进口的大屏幕彩电已大约有400万台。1999年调整关税,国外的产品就进来了,有的管子价格比国产还便宜,必然还要搞乱市场价格。

　　1999年,日本的大公司仍要进军中国市场,而且重点是大屏幕。彩电的功能正在扩大,像与电脑结合、上网等概念正在兴起,国外的半导体商又都涌向了国内,中国的企业将面临更多的国外竞争对手。

　　由于合资后,每台彩电的边际利润会增大,国内又掀起了合资热,大的合资有天津和三星、山东和松下、武汉和JVC、赣新和索尼、无锡和新加坡永固、成无一厂和新加坡德加拉、沈阳百花和韩国LG、大连和东芝等,形成了一个新的格局。松下和东芝在中国还有零部件方面的生产,所以外国企业在中国上规模的速度会很快。国外企业又在中国找到了一个突破口,可以更快地渗透到中国市场

　　而且洋货起步较早,又有知名度,在中国市场上很有竞争力。一时之间,国外的竞争对手涌入了中国市场,不但竞争者多、竞争力强、竞争势头猛,还对价格竞争起到了威胁。

　　国内竞争者多而不强,国外竞争者又构成了威胁,中国彩电市场的价格明显出现下滑的趋势,长虹率先采取了价格战略。倪润峰说:“降价举措是一把双刃剑,它的刃在迎击一些外国名牌彩电扬言三年挤垮长虹的挑战时,难免伤及同行业兄弟。这是不得已而为之的事。”

　　长虹也有开个行会的考虑,但是商量一般是没结果的,不如长虹先降价,其它的企业自然会跟着降。长虹的产品降了,29英寸的一台降700元,25英寸的一台降500元,21英寸的降价幅度不大。全国的25英寸、29英寸也都跟着降了。效果很明显,洋货卖的速度减慢了,而且数量也减少了。

　　长虹采取价格战略是必然的。长虹产业报国、以民族昌盛为已任的奉献精神,让她意识到不降价,洋货会大举进攻,这是对我国彩电市场严重的冲击。而且国外竞争者的实力强大,目前还没有其它更好的方法与之竞争。国内的形势也是不降不行,除非国家有政策控制全国的生产能力、控制管源,减少市场的供给,市场需求的价格才会上升。

　　长虹的价格战略是明智的,她分析了国内外竞争者的优劣,也分析了我国市场的情形,在关键的时候采取了一般令企业胆寒的价格战略。这个决策是个必然,但是能事先看出必然而为之,则就是不一般的战略眼光。价格战略是长虹的特长,在三年左右的时间内,就利用了六次价格战略,从而成为世界最大的彩电企业之一,带领国内品牌与国外品牌竞争,提高了中国彩电业的国际竞争力。

　　背投功略

　　中国虽然是世界上第四大的彩电生产基地,但是我国的家电没有核心技术竞争能力,与国外发达国家仍有比较大的差距。所以,中国的品牌主要集中在产品的中低端,而国外品牌主要集中在产品的高端。然而背投彩电改变了中国彩电技术落后的局面,让世界重新认识了中国企业的技术力量。背投攻略,使长虹成功地带领全世界提早五年结束普通背投彩电,直接进入背投彩电的新时代。技术上的成功,体现了长虹的企业宗旨——以科技造福人类。

　　三级跳战略

　　背投彩电是在20世纪80年代诞生,国产背投面市是在90年代,而中国的背投彩电市场真正的火爆,是从2001年下半年长虹强势推行精显背投开始的。长虹在背投彩电上显示了企业强大的技术竞争力,只用了短短的几年时间,就完成了三级跳,成为世界背投彩电的引领者。

　　一级跳:从长虹“东方影都”到第二代“精显”背投。90年代后期,国内传统的CRT彩电市场供销两旺期,国内企业都将大部分精力放在传统彩电上,没有向更新的领域拓展。而长虹独具惠眼,在1998年推出了“东方影都”,这是我国的国产首台背投彩电。但是与国外的第一代背投彩电一样,产品采用的是50赫兹隔行扫描,仍有亮度不够、清晰度差、图像大面积闪烁的问题。2001年1月1日,长虹精显彩电问世,该产品代表了国际普通彩电最高水平,产品采用了60赫兹逐行扫描、8倍精密显像等划时代意义的先进技术。同年4月,长虹又推出了第二代长虹精显背投彩电,几乎与国际同步,长虹的背投彩电研发水平首次与国际品牌持平。第二代精显背投采用的是100赫兹隔行扫描或50赫兹逐行扫描两种格式,但是与国际品牌一样,仍有图像闪烁和清晰度差的问题。

　　二级跳:从精显背投到第三代“精显王”背投。2001年9月20日,长虹第三代精显王背投彩电上市,在新闻发布会上,国家信息产业部及科技部出具了鉴定证书,称长虹“精显王”背投彩电是国内外背投的先进典型。“精显王”采用了60赫兹数字变频逐行扫描及新型冷媒等长虹独有技术,长虹在背投领域的研究开发能力走在了世界的最端。精显王背投的市场销量平均以每月300%左右的速度递增,是中国的第一背投彩电品牌。在我国的重点市场占有率达到40%,国外的订单也蜂拥而来。

　　三级跳:从“精显王”到第四代精显背投。2002年初,推出长虹75赫兹精显背投彩电,攻克了世界难题,提高了清晰无闪烁的背投画质。该产品还增加了1520线变频逐行扫描、全制式3D数字梳状态滤波器技术、8倍精密显像技术、S-VGA超级电脑接口、分辨率高达800×600象素、特别适合用于作电化教学的终端显示器及动态矢量芯片等新技术,这些特点引起了教育界的关注,掀起了新的电化教育革命。

　　停产战略

　　1999年,中国市场上出现背投彩电,是跨国企业率先推出的,东芝、索尼、日立等品牌几乎占据了所有的市场。跨国品牌没有一个对背投彩电做市场推广,只是在技术和制造方面积极准备,索尼的合资厂只生产29英寸及29英寸以上的电视和背投彩电,JVC准备生产超薄型大屏幕等离子电视与高清晰度数字背投彩电,大连东芝准备扩充背投彩电的产能,日立在深圳建立了大屏幕投影电视专用的投影管生产基地,松下也向中国推出了背投彩电,一时之间狼烟四起。

　　背投产业是由长虹大规模起动的,但是在国内普遍有国外的产品更好的思维定势,没有显出长虹产品的竞争力,反而长虹的推广也促进了国外品牌的销售。有了技术优势,却没有竞争优势,说明与消费者没有达到有效沟通,他们还不了解长虹产品的竞争优势。这对企业是一个深刻的教训,技术能力是竞争能力强有力的支持,但是技术能力并不代表竞争能力。长虹及时调整了战略,决定停产普通背投彩电。停产战略引起了广泛注意,市场重新认识到长虹背投产品技术上的竞争优势,改变了国人的观点。

　　本来跨国企业认为中国在技术上没有优势,可以通过不断升级的背投产品来控制市场延长产品的竞争力。但长虹直接从第一、第二代背投跳到第三代、第四代背投,完全打乱了跨国企业的产品发展战略。跨国企业不得不提早结束普通背投的“寿命”,但是连想通过降价来处理残局都成为不太可能的事,因为普通背投彩电闪烁、亮度低、清晰度不够等技术缺陷实在无法与长虹第三、四代背投彩电相比,所以普通背投彩电从停产到直接从市场上消失,时间是非常短暂的。

　　国内的背投彩电,大多数都是跨国品牌的OEM。长虹停产普通背投,直接导致国内与国外普通背投彩电的OEM合作没有意义,在市场上更加没有竞争力。

　　日本的家电专家不得不承认,长虹对普通背投的停产,导致了跨国品牌提前五年结束普通背投在中国市场的投放。同时,长虹的技术优势和企业的规模效应,也让普通背投提前五年在全球市场结束。

　　长虹的精显背投在国内外市场创造了热销的局面,体现了自有知识产权产品的技术优势,第一次实现了用技术占领高端市场的梦想。企业核心竞争力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的,创新是文化价值观的重要理念,也是核心竞争力最重要的形成机制。没有创新企业就不可能有个性,就不可参与竞争。创新体现在多个方面,而在技术上的创新则是企业能力的直接和关键体现,是决定企业在竞争环境中所处地位的基础。

　　四转战略

　　入世必然让中国家电企业走国际化发展道路,长虹已经制定了她的发展战略。长虹的转型战略是以背投彩电为标志的“四转战略”:一是技术转变,从跟随跨国企业技术到形成企业自己的核心技术竞争力;二是产业的转型,从单纯家电企业转成网络终端设备提供商,向世界领先产业发展;三是市场转向,提出“低端市场,质量为王;高端市场,技术为王”的经营战略;四是组织机制转换,组织结构按国际标准变革,企业流程进行科学再造。

　　跟随国外企业的先进技术,为长虹技术改进、资本增长、品牌创立等方面做出了重要的贡献。但是要走向国际竞争舞台,就不可能一直走在别人的后面,那样永远也没有竞争能力,因为市场不属于跟随者。长虹认识到,企业要有自己的核心技术、要有自己的知识产权、要发扬长虹的创新精神,才有在国际市场上竞争的资本。从而,长虹积极地开展“2515”计划,计划的重要内容之一是增设海外主体研究结构,计划海外研发机构到2005年要增加到5个。先搞技术开发,后搞市场推广,这是不同于贴OEM的海外市场战略,因为长虹有了自己的技术能力,才能自主的、长久地参与者国际竞争。

　　产业的发展要适合科学技术和市场需求的发展,企业的发展也要适合产业的发展。由于信息技术成为时代发展的主流,家电产品都有向信息家电发展的趋势。长虹敏锐地感觉到产业的变化,调整战略,向体现世界最高水平的信息产业发展。这是长虹的经营理念,要速度领先,在竞争者还没有意识到产业的变化时,率先改变战略。长虹正在向网络终端设备提供商转变,她的背投彩电正是信息家电,长虹的75赫兹精显背投彩电特别适合用于作电化教学的终端显示器,引起了电化教育的重视。目前长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域都有发展,显示了企业的实力和潜力。长虹的顺利转型说明了企业核心竞争力具有延伸性,而以支撑企业向新的领域发展,适应新的竞争需要。

　　在低端市场上,以质量理念抢占市场,“精益求精,追求卓越”是立足于低端市场的保证,在普通彩电等产品上,长虹的规模已经是世界巨头。在高端市场上,发扬创新精神,创造有自我特色的一流技术和一流的产品,长虹的背投彩电走在了国际市场的前列。

　　长虹在求实精神的基础上,认识到长虹还只是世界上的一个中小企业,管理模式还不适合分权管理,应该采取集中式管理。现在已经按照国际标准规划自己的组织框架,团队向年轻化发展,机构尽量精简,重视组织的效率。新增了国际运做机构,建设自己的营销网络,理顺与子公司的关系等等一系列措施,表明长虹的组织机制发生了重要的转变。

　　长虹人的卓越观激励着自己向现实挑战,以创一流的企业为目的,在新的竞争局势下调整战略,参与新一轮的国际竞争。

　　长虹是个非常有战略眼光的企业,从生产第一台彩电开始,长虹就从战略的高度发展企业。长虹的发展史,也是一部战略史,在企业发展的关键时期,战略思想都起到了关键作用。长虹初期就提出了根据地战略,根据企业实力从低到高、从点到面、从现在到未来搞市场开发,具体地说,就是立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。对于资金的积累,长虹提出“滚雪球”发展战略,依靠自己积累、投入、产出,然后再循环发展,就像断滚雪球,资金越积越多。当长虹具有一定实力后,又提出了航空母舰战略,一是在彩电上加大投入形成自我配套体系,走规模经济的发展道路;二是在时机成熟时,向相关领域扩张,使长虹成为一艘“航空母舰”。长虹还有很多战略,这些战略表现了长虹的核心理念,是长虹企业文化的延伸。战略的核心是如何培养和增强企业的竞争力,它是企业形成竞争力的具体思路,是企业意识的折射。企业也正是通过战略体系来实现企业的目的,走上强大之路。

　　3、孤独的倪润峰

　　“蚂蚁总是成群结队,而狮子则习惯独来独往”,孤独可能是英雄的一种存在方式。

　　倪润峰习惯独来独往,他喜欢一个人沉浸在《三国》和《红楼梦》古书之中,寻找人生哲理。诸葛亮“事无巨细,身必躬之”的工作精神,王熙凤励精图治、雷厉风行、对症下药的管理作风,在倪润峰身上尽展无遗。

　　倪润峰执掌长虹15年,内部人员对他的评价中有两句话最能体现倪润峰的行事风格和个人作用,“倪润峰当家让人受不了”、“长虹没有倪润峰不行”。

　　有职工说倪润峰太冷漠、太严格,不关心群众。倪润峰的回答是:“企业家不是社会活动家,更不是外交家,企业家就应该一门心思干企业。如果说我与其他企业家相比有什么更突出的地方,恐怕就是这种一门心思搞企业的自我定位。”确实,倪润峰的企业家精神带给长虹的是强大的核心竞争力,当职工们看到企业实力增强为他们带来的实惠时,才理解倪润峰拚命的工作是为了什么。企业让职工的生活水平提高,才是最实在的关心。

　　长虹人对倪润峰的工作态度有口皆碑,称为“倪氏二五三单元工作法”。倪润峰一年有一半的时间到销售一线指导工作,一半的时间在生产一线指导工作;一天工作三个单元,上午4小时与长虹人共商大计,下午4小时与外部商家洽谈业务,晚上4小时学文件、看新闻、理财,整天都排得满满的。正是他超强度的工作方法,形成了独特的观念和思维方法,这些思想上的精髓深深地影响着长虹的企业文化。

　　长虹的企业文化在某种程度上是倪润峰思想的升华。长虹的人才理念和人才观体现了倪润峰对人才的重视,“长虹要走的路还很长,公司虽不是‘水泊梁山’,却也‘求贤若渴’。能者上,庸者下,愿诚招天下英才,共谋长虹发展大业”;长虹的拼搏精神体现了倪润峰的事业精神,“长虹是逆水行舟,进则进,不进则垮”;长虹的卓越观体现了倪润峰不懈的追求,“要么不干,要干就干得最好”;长虹的经营理念体现了倪润峰的企业策略,“时间就是金钱,抢先一步永远是企业致胜的重要法则”……企业家的思想正是企业文化的原型,企业文化是企业家的思想提炼。

　　在长虹的发展中,倪润峰多次在关键时刻做出了正确的决定,并且把自己的思想精华运用到企业的经营之中。“独生子女政策”、“航空母舰理论”、“建立巩固根据地的销售战略”、提高市场占有率的进攻型市场扩张……这些经营哲学中,渗入了企业家的卓越见识。

　　2000年6月,倪润峰交出长虹的经营权,有人怀疑倪润峰的经营思想过时了;2001年2月,倪润峰重行掌权,他的经营管理能力无可置疑地受到企业和社会的认可,一退一进,正说明了倪润峰个人对长虹的重要作用。

　　倪润峰是中国唯—一位荣获“96亚洲企业家成就奖”的国有企业当家人,与同获奖的大富豪相比,倪润峰个人只有很少的收入,他所创造的财富是属于长虹和国家的。

　　长虹在市场上形成的竞争力正是倪润峰卓越经营理念的见证,长虹在1985年的国内市场占有率不到6%,而在1995年就已达到了22%,并且正向国际公认的市场垄断标准25%靠近。倪润峰为长虹竞争力的发展找到了突破口,那就是首先要成为世界级彩电大王。

　　倪润峰是孤独的,因为他是一门心思搞企业。

　　三、追求卓越

　　长虹从1973年试制第一台电视机开始,就一直在追求卓越,成就了今天代表世界最先进水平的精显背投。企业的发展就是需要一种信念,这种信念能转化为企业强大的动力和实力。长虹的核心理念作为一种信念,铸造了长虹的核心竞争力。

　　长虹的核心竞争力有如一把利剑,直杀入国内外拥挤不堪的彩电市场,成为市场中的佼佼者。这把利剑是长虹的企业文化,它主要是由核心理念、长虹精神、管理理念、价值观四个部分构建。核心理念体现了企业的宗旨和企业经营、市场、质量、人才四个重要方面的理念,是长虹强硬的规范力和持久的推动力;“创新、求实、拼搏、奉献”的长虹精神是长虹人的精神动力,是他们对事业的追求,是他们奋勇竞争的精神力量;三个经典地管理认识,形成了长虹独特的管理文化,主要体现为以人为本、刚性的制度、有情的激励机制的管理特征,先进的管理理念是长虹竞争力发展的基础;长虹的质量观、经营观、管理观、人才观、卓越观组织了长虹的价值观群体,是长虹评价事物的标准,是竞争的标尺。四个方面构成了长虹的企业文化,塑造了长虹的竞争个性,支持着长虹长久的发展。特别是长虹的企业宗旨——以科技造福人类,是以科技增加用户的价值,体现了长虹核心竞争力的价值性。

　　长虹的企业文化影响着企业的发展,它具体体现在长虹的企业战略之中,通过战略的实施,实现了核心竞争力的培植和发展。独生子女战略,是在资金不足的情况下,集中企业资源,把企业的竞争体现在一个产品中,通过这个产品开辟市场、积累资金、创立品牌、发展企业。价格战略,是在国内和国外竞争激励的情况下,并且在市场价格必然下调的背景下提出,是为了保护民族产业,也是为了保护企业利益,用降价来争夺市场,显示了企业规模经济带来的竞争力。背投攻略,是一次技术上的飞跃,改写了我国没有核心技术竞争力的历史,让世界重新认识中国的研发能力,使长虹走在了世界先进水平的前端。四转战略,是企业国际化发展需要变革的条件下提出,指出了企业在技术、产业、市场和组织上的重要转变,这是为了调整内力,向世界进军。

　　长虹的腾飞与倪润峰的卓越的企业家意识密不可分,他的个人精神是企业文化发展的萌芽,他的个人能力为长虹的核心竞争力形成创造了机会。他是彩电业“一个不安分的因素”,但他更是长虹成败的决定因素。

　　长虹人追求卓越,创造了卓越的长虹。长虹追求卓越,要做世界级彩电大王,要做世界500强。卓越无止境,唯有不断追求。