赵安学:咨询的竞争,棋到中盘拼功力

　　[导读]

　　历经十余年发展,中国咨询行业,已然是围棋下到了中盘,虽然学棋的新手不断,且新手们进步似乎也挺快,但围棋的段位台阶已然成形,想跨上业余一级,或一段的门槛,也绝非一朝一夕之功。棋到中盘拼功力!

　　§ 咨询业的春天

　　伴随着中国经济不断深入的市场化,从20世纪90年代初开始,管理咨询业在中国大陆历经十余年寒冬,从无至有,由乱而治,经过99年之前的十年摸索,到99至02年的市场整合,再到02年至今的高速增长,咨询行业迎来了它的春天。面对这“阳光灿烂的日子”,咨询企业,特别是中小型的本土咨询企业,该如何抓住机遇,做大、做强、做久?本文力图就此作些探讨,希望能为众多身在咨询的同仁和关心咨询的朋友抛砖引玉,共同为中国咨询企业的明天献计献策。

　　资料来源:正略钧策管理咨询

　　注:客户比例=当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数

　　§ 咨询公司的分化

　　历经十余年的培育和洗礼,咨询公司从混乱到整合,目前的中国咨询市场上,格局渐清,分化渐明:有专家认为,细分中国的咨询公司,可以以5年(营业时间)、30人(企业规模)和500万(营业额)作为一个界限。如果按照这种此标准来划分,中国市场上的咨询企业主要分化为三类:

　　第一梯队:最领先的国际咨询公司。该类群体以麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、贝恩等国际咨询公司为代表,收入多以亿元计。他们凭借丰富的咨询经验、优秀的人才等占领了市场的主体。虽然没有准确的行业统计,初步估计麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、贝恩等国际咨询公司的市场份额占到50%以上,这里包括跨国公司客户。

　　第二梯队:国内有5年以上从业历史、30人以上人员规模和500万元以上营业额的咨询公司,他们构成了目前中国咨询公司的主力。在该梯队的公司中,也正在进行激烈的内部分化,有些公司由于战略明确而发展迅速,有些公司则由于各种原因而进入缓稳发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%～20%。

　　第三梯队:国内众多新兴的成立不到5年的公司,数量众多,细分相对明确。这些公司可以分为:专门从事风险投资相关咨询的咨询公司;专门从事IT计算机相关技术的咨询公司;专门从事人力资源的公司;专门从事营销策划的公司;专门从事培训的公司。这些公司总数量以千计,所占的市场份额估计为30%～40%。

　　对于绝大部分的中国咨询企业来说,均处在第二梯队和第三梯队的行列中。那么如何打破格局,稳步发展,从第三迈向第二,又从第二迈向第一?这是众多中小型咨询企业都在思考的问题。

　　§ 咨询的竞争:棋到中盘拼功力

　　我觉得咨询公司的成长与学围棋颇为相似:入门容易入段难。历经十余年发展,2006年中国咨询行业,已然是围棋下到了中盘,虽然学棋的新手不断,而新手们进步似乎也挺快,但围棋的段位台阶已然成形,想跨上业余一级,或一段的门槛,也绝非一朝一夕之功。棋到中盘拼功力!苦修内功,从根本上提升自己的竞争力,才是咨询企业作大、作强、基业常青的根本。

　　作为服务型企业,与传统服务业一样,咨询公司竞争能力的打造,会涉及到从战略到流程,从文化到制度,从组织到人员等等各个方面的问题。但作为知识性服务企业,咨询公司的经营和管理又有别于传统型的服务企业,独具其特色,突出表现在知识管理、营销管理、项目运作管理和咨询人员管理四方面。笔者将陆续撰文,分别从这四个角度,对咨询公司的“特色功力”打造逐一进行探讨。限于篇幅,本期将只就咨询公司的营销管理做一浅探。

　　功力一,营销管理:多渠道、多组合、多策略,突破咨询销售的瓶颈

　　咨询产品极强的专业性、导致买卖双方信息严重的不对称,再加上咨询服务的价格偏高,动辄数十万元,多则达到上百万甚至数百万。对于习惯真金白银的中国企业家而言,是否拿出这样一笔资金去接受“看又看不见,摸也摸不着”的“奢侈”服务无疑仍是一项重大的选择。

　　1. 四箭齐发,方能发展

　　咨询产品的上述特点,决定了咨询的采购是一项高参与度、低知识度,依靠复杂程序方能完成的高端购买决策。购买行为决定营销行为。咨询采购的上述特性,使得咨询产品的营销工作大别于传统。实体企业的营销方法在这里行不通了。不能沿街叫卖,也不能坐以待毙。咨询的营销究竟怎么办?笔者近期对咨询行业的主要营销模式进行了专题的研究,将业内主要的作法用ADPS物理模型进行了梳理。如下图:

　　其中A--Attitude:代表改变咨询(潜在)客户态度的策略;D--Distribution:咨询公司销售的主要渠道;S--Salesman:咨询公司的专家销售团队;P--Procedure:咨询公司营销工作的专业流程。上述四方面,在咨询公司的营销工作中,相辅相成,缺一不可。四者彼此互相触动,才能真正形成合力,一强一弱,此消彼长,咨询的营销效果会大打折扣。

　　有专家认为,中国众多的中小型咨询公司之所以活得下来但大不起来,不在于不强不专,而在于不平不稳,规模上不去,直接的原因看似在于咨询销售的瓶颈难以突破,没有项目,所以只能原地踏步;深挖一层,更进一步的原因则在于,营与销的工作失去平衡:要么销售渠道单一、要么忽视潜在客户态度影响、要么专家团队不专家、专业公司不专业,没有专业化的流程保障。所以只能卡在销售瓶颈处,难以有所突破。因此咨询公司的营销管理,需要ADPS四箭齐发。

　　2. A与D:多营销,多渠道,定向营销直击高端客户找谁做咨询?

　　咨询产品的双高性--高度专业和高价格,决定了咨询客户的双高特征:高端企业、高层决策。因为对于规模较小的企业,如果采购咨询服务支出较多,但效果又不明显,会对企业的发展有较大的负面影响;另外在企业规模较小时,管理相对容易,企业内部自我调节在管理中占主导地位,对于咨询的需求并不格外迫切。因此,小规模企业采购咨询服务的比例最低。而对于大规模企业来说,其抗风险能力较强,同时拿出这样一笔资金对企业现金流的影响相对较小;当企业规模壮大后管理难度也会增加,而咨询公司作为“外援”在一定程度上有助于企业管理水平的提升;另外尽管大规模企业在市场洪流中身经百战,“免疫系统”已比较完善,但是在企业管理尚未出现问题时采购咨询,可以起到“保健”作用,使其“基业常青”。因此,大规模企业采购管理咨询服务的比例也相对较高。

　　客户的“双高”性,决定了咨询营销的针对性和指向性:必须以定向营销方式,直接击中高端企业的高层领导甚至“一把手”。因此,咨询企业的营销,必须围绕该类人群或企业而展开。那如何识别该类群体?有研究表明,咨询公司的优质客户群通常具备如下特征:

　　a. 年销售额5000万人民币

　　b. 有一个意识超前的第一把手(董事长或总经理)

　　c. 所处行业竞争激烈或者成长迅速

　　d. 所在企业有较好利润或者业绩下滑

　　e. 有某种特别外因推动:政府推动或者合资方推动

　　根据上述特征,结合行业、区域、客户需求与自身的咨询产品,咨询公司可以进一步筛选和锁定目标企业群,为定向营销提供依据。以行业为例:

　　按区域优势产业细分客户群示意

　　结合自身的资源优势和经验优势,咨询企业可以确定一个或多个行业作为咨询发展的主攻行业,接下来,围绕目标行业展开的系统研究工作,对咨询公司定向营销的成败便显得尤其重要了。具体工作包括:行业内优质客户的筛选、重点客户的研究、行业动态的监测、竞争态势的分析…....大量的基础研究,成为决定咨询企业核心竞争力的重要因素。当然这是后话,我们将在有关咨询公司知识管理的文章中再行研讨。

　　现在的问题是:知道客户在哪里了,怎么去接近他?这就是下面的话题了:咨询公司,如何营销到客户?

　　3. 如何营销到客户?

　　根据笔者的总结,咨询公司的营销,“营”的方式通常有五种--媒体沟通营销、研讨会营销、培训营销、专题会议营销、合作组织营销;“销”的渠道通常有七类--政府部门、地方协会机构、地方新闻媒体、地区有影响力的大客户直销、各种同学同事友人关系、培训和研讨会。如下图:

　　在上述诸多的营销方式和渠道中,最常为业内公司采用的是大客户直销、媒体营销、研讨会营销和培训式营销。由于每种营销方式有不同的特性,其对应的策略和流程都不尽相同。这里我们只就通用的咨询营销流程作一示意。流程图如下:

　　在咨询公司营销过程的众多环节中,有三个地方尤为关键:第一、准确判断准客户:通过二手资料或其它各种营销途径,从众多的候选企业中,准确判断出潜在客户在哪里,这是达到节省时间、提高咨询销售效率的关键;第二、找准客户需求,准备项目建议书:通过前期的了解和各种资料的收集,从客户表面的组织架构中,了解其实质运作程序和实际经营状况,在项目建议书中提出有针对性的咨询产品组合,这是咨询公司营销成败的关键;第三、找准最高决策人:以组织结构、战略咨询类项目为首选,直击最高决策人,再根据客户实际的需要进行调整,提供适合其需求的产品,这是咨询营销成败的又一关键。

　　4. S:仿效“踢足球”,形成专家团队力量获取销售成功

　　策划公司与咨询公司的重要区别在于:前者往往强调“个人英雄”、“点子取胜”,而后者则更看重“团队力量”、“系统运作”。在咨询销售环节,这一差别体现得尤为明显。典型的咨询销售,与足球运动颇有许多神似之处:于足球,后场、中场、前锋,必须心有灵犀形成默契,破门进球才有指望;于咨询公司,后台支持人员、专业咨询师、核心咨询顾问,三者默契配合,形成专家团队力量,销售成功才有机会。彼此关系,如下图示。

5. P:SOP流程规范管理,保障专业营销

　　笔者认为:再也没有比咨询公司更需要流程保障的公司。理由是:

　　对外,咨询公司向客户灌输和倡导的是科学管理、规范管理:凡事按标准,讲究有理和有据,避免盲目决策与随意行动。而科学与规范,如果离开流程的保障,将难以得到有效的贯彻与落实。正如马克思所言:“不能用上数学和流程的地方,就谈不上真正的科学”。所以,“正人先正己”,咨询公司率先事事讲流程、处处按规范,对自己是一种促进,对客户亦是一种示范,于人于己,有此必要性。加之咨询公司作为知识型的企业,非常强调创新管理与知识管理,如何保证创新工作的灵活性与自由性,同时又不失可控与严谨,避免过度的随意和松散?流程化管理方担此任。最后,咨询公司都是项目制式的单位,承接的咨询项目都是按照项目管理的方式进行运作。而项目管理本身对流程就有非常严格的要求,所以综合来看,于人于己,于内于外,咨询公司的流程化管理实有必要。因此,组建专家团队,搭建流程管理体系,构建咨询公司的知识留存系统,对于提升咨询公司的核心竞争力便显得尤为迫切。

　　就咨询公司营销板块的工作来说,笔者认为需要着力打造的核心流程主要应该包括:媒体营销流程、研讨会营销流程、培训式营销流程、专题会议营销流程、合作组织营销流程、大客户直销流程、行业营销流程和渠道拓展营销流程等八大流程。当然仅有书面的流程还是远远不够的,对于流程的贯彻和落实,远比流程本身来得更为重要。如果流程只是流于形式,缺乏坚决的执行和对细节的精细关注,没有流程可能比有流程效果更好。

　　最后要说的是:和任何行业的竞争一样,咨询公司之间的竞争是系统的竞争、是体系的竞争,单凭某一局部的优势难以保证全面优势的建立。正如前文提及的专家所言:众多的咨询公司之所以活得下来但大不起来,不在于不强不专,而在于不平不稳,没有形成系统运作的模式,规模便难以迈上台阶。因此,除了专注于流程体系的建设,加强知识管理、人员管理和项目运作的管理,对咨询公司的长足发展也是同样的重要。这些内容我们将在后期的文章中逐一进行探讨。