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目前中国有很多企业,已经经历了创业期,解决了生存问题,却处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地之中。这些企业往往有这么一些共同特点:公司是最先由老板带领一班人马打天下,抓住了市场机遇,在竞争不充分的状态下发展起来的,创业阶段利润较高。伴随着外部市场环境的变化,竞争越来越激烈,公司规模逐渐壮大,内部系统逐渐复杂,老板发现一个人照看不过来,既要定战略、抓市场,又要建机制、理流程、培养人才队伍,业务发展开始面临瓶颈:老板过去是业务能手,现在要把业务交给手下去做,却发现捉襟见肘,不是业务流程出问题,就是下属成不了事,授权不了多久,不得不又收回来自己亲自披挂上阵。在这些企业中,只有少数能突破瓶颈做强做大,多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。
举两个现实的例子,更便于我们分析问题:
甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司,每年的营业额大约2亿元,在老板的带领下,从无到有,在短短的四五年时间内迅速发展起来,现在,公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实,公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间,顾问发现一个有意思的现象,发现老板是公司最聪明、最勤奋的人,里里外外一把抓,忙得不亦乐乎,有时候甚至前一个小时在医院输液,后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果;有时候老板出差,遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步,开会的时候老板最先到,好不容易等齐了人,一会功夫就有不少人跑出去接电话了,一去不复返。最后老板拍板,说就这么干,可执行起来又碰到一堆问题,部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后,相当长一段时间内没有实质性推行下去,公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。
乙公司是一家高科技制造与销售公司,目前每年有4亿元的营业收入,它的发展之路与A公司有点类似,也面临二次创业的境地,聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是,B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理,由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务;为了搭建这个班子,老板反复考察了不少人才,为了某个关键的位置,还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老;老板虽然积极参与公司重大事务的讨论,但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观,无论副总们吵得如何不可开交,只要最后他们能得出较好的结果,他可以做到一言不发,只有局面严重偏离正确的方向时候,他才出来调节几句。顾问还发现,在领导班子中,对于一些疑难问题,老板往往能更快地发现本质所在,且拥有比其它副总更深的洞见,但是却很少直接说出来,而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事,部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实,部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移,公司的管理瓶颈逐步突破。
以上两个案例,甲公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司,乙公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司,尽管遇到同样的问题,也在组织管理方面采取了类似的措施,结果却大相径庭。不难看出,二者在解决问题的时候,都注意到了战略、组织、流程等的重要性,然而造成二者差距的最根本原因却是——领导力。
就像甲公司的老板一样,那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于:公司管理有余,领导不足;其原因又在于:公司的第一领导(老板)还停留在打江山的阶段,放不下创业时获得的成就感的那些喜悦,还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中。即便生病输液了,还是认为自己比别人更能解决问题。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时,却还在用创业时期的组织方式运作,瓶颈当然难以突破。
乙公司的成功,主要在于老板真正起到了领导作用,通过有效的领导力(影响力),公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围,通过组建领导班子,公司的重大职责实现了有效的专业化分工,使老板得以从事务工作中解放出来,从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情,而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。
快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于——领导力。只有公司拥有必要的领导力,才可能突破原有的组织方式,才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。
那么何为领导力?具备何种能力才能成为一个真正的领导者呢?一般来讲,一名合格的领导者必须具备以下六种能力:
1.领导远见(Purpose)
领导者必须对未来有明确的发展方向,领导者应该向下属展示自己的梦想,并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要,领导者随时就在身边,就像德鲁克所说:“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同,那就是优秀的经营管理,能够取得长期和短期的平衡。”也就是说,在制定领导远见的时候,同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
2.热情(Passion)
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱,例如联想集团的领导曾经说过,高层领导者必须要有事业心,中层的领导者必须要有上进心,基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情,都愿意努力的去做事情,领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时,好的领导者不仅自己的主动性很强,还要能点燃下属的工作热情,一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者说不会激励下属的领导者,是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物,也很难量化,但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
3.自我定位(Place)
领导者应该特别清楚自己扮演的角色,面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司,为人下属,为人同事,还包括一个角色,那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升,怎么样给自己充电,怎么样给自己加压,怎么样去学习新东西,这就是一个自我定位。解决好了这四个角色,你就能继续前进,就会产生好的绩效。
4.优先顺序(Priority)
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干,交代给他的事情,他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点,那就是工作太热情了,这个也做,那个也做,什么都面面俱到。换句话说,日本人太注重的是效率,而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效,就必须懂得有所取舍,在有限的时间和资源范围之内,就要决定到底先做什么,这就是优先顺序的思维方式。
所以领导者既要确定今年做什么,又要确定放弃什么,做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么,比你决定要做什么可能更难,但是领导者要有这种勇气和智慧。
“二八规则”在企业中普遍适用,例如,在销售的过程当中,排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%,这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效;20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润;80%的电视收视率来自于20%的频道;80%的错误决定是由20%的领导做出来的;80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则,你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴,这就是取舍,这就是优先顺序。
5.人才经营(People)
领导者应该相信,无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源,都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产,也可能成为企业的负债。
什么样的人是资产呢?企业真正的人才,发挥作用的人才,是企业的资产。否则一个再能干的人,你把他请进来,每个月给他高薪,但是又没有创造出什么结果,又不给他授权和机会,那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说,在一家企业中有20%的人是领着大家干,有60%的人是跟着大家干,还有20%的人是在捣乱,这就是“262风波原则”,关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。
6.领导权力(Power)
自古以来,领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素,也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力,权力的关键是依赖性,你对他有很强的依赖性,反过来他对你就有很大的权力。
一流的企业要有一流的领导者,不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。企业战略决定了企业未来发展方向与前途,是一项十分重要的管理,可是正确的企业战略既来自高水平的领导者,也需要恰当的领导者去实施、实现,否则就会落空。对于每一位中国企业家来说,未来持续不断的领导力修炼,是必须去亲身实践的一项责任。
