以战略定位为核心的人力资源管理

　　人力资源管理在中国的发展大约经历了如下几个阶段:

　　第一阶段是单纯的人事管理,在这个阶段人只被单纯在看作档案来管理;人事、劳动部门定期或根据部门的需要,有的时候甚至是上级的指标分配,向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等,对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。这种情况是在计划经济下无法避免的。

　　第二个阶段是单纯的人力资源,在这个阶段人力资源被看成资源,还没有被看成战略的高度;劳动人事管理工作强调以“工作”为核心,人对工作具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段,尽力使员工的工作接近企业的标准要求;并且也通过薪酬与考核设计;调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心,往往更加注重工作结果的输出,不利于开发人员潜在能力。

　　第三个阶段是人力资源被看成战略的高度,人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来,人力资源的重要性日渐凸显出来。在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性之后,人力资源开发及管理就以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作范围被整合到企业的战略、运营等流程中去,并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。

　　可以这样说,在我个人咨询生涯中接触到的企业,很多还是处于第一阶段与第二阶段之间的过渡。所幸的是,随着时代及经济的发展,在大多数企业的经营过程中,对人力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段:以战略定位为核心的人力资源管理。

　　这是因为随着市场变化的加快、行业竞争的加剧,企业经营压力也随之增加,任何企业管理者面临这种生存压力都必须加强对未来环境变化的预测和对现存企业状况的把握,从而形成企业发展方向的规划,也就是企业的发展战略。同时,因为人力资源是是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终,并对每一个环节的系统的控制起决定作用的因素,所以人力资源管理体系对战略的实现起到关键的作用。

　　另一方面,人力资源管理的理念及其方法在中国的若干变化和引用也使得人力资源管理体系对战略实现的支撑成为可能,这主要表现在:其一,市场化经济的形成,完全颠覆了过去的人力资源体系行政执行的职能。过去企业的人事部门仅仅是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行事务性的管理,其管理的形式和目的是“控制人”,而现在企业中人力资源工作有了崭新的内涵,人力资源部需要发挥越来越重要的作用。其二,在中国,以人为本、对人力资源重视的观点正在逐渐形成。很多企业都意识到:现代社会里,人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现,是每一个领导者都必须认真考虑的问题。最后,先进的人力资源管理的技术和手段的研究和引用,对人力资源管理在现代企业中发挥的重要作用成为可能。这主要体现在,现代激励体系和绩效管理体系的运用可以为企业对员工的要求起到指引作用,而构建与企业实际相联系的人力资源体系的方法已经愈来愈成熟,相应的机构或者咨询服务也愈来愈多。

　　以战略定位为核心的人力资源管理主要体现在:

　　参与战略的形成过程:在战略形成过程中,人力资源部门应了解整个公司的发展情况,从人力资源角度考虑实现这些下一阶段的战略和目标的具体计划,需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能,具备什么样的素质等。同时还应该了解潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。充分掌握战略信息后,人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标制定行动计划,使现有人力资源能够适应新的战略规划。

　　参与战略的执行过程:通过分解企业的战略目标,人力资源管理实践能够强化和支持企业经营活动,从而对企业的盈利性、相关利益方满意度改善以及其他经营目标做出贡献,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

　　在以战略定位为核心的人力资源管理中,一般会采用到的手段主要有:组织结构的设计、工作任务的设计、人员的选用、人员发展计划、绩效管理体系的建设、报酬系统设计。目的是关注企业未来、配合战略的实现。

　　企业战略的变革会导致组织结构的改变。当企业改变战略时,其现行组织结构有可能变得无效。这时就要求调整现有的组织结构,使其服从于战略的需要。战略定位的人力资源管理需要正确分析企业目前组织结构的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式;

　　组织结构设计的同时,将会同时涉及到内部管理层次如何划分,责权利如何匹配,以及与之相对应的不同层次、不同岗位都有什么样的工作任务。这样的工作任务的确认是将战略分解的过程,反向来说,工作任务的完成也能够实现战略的达成。并且工作任务的设计也确保了,面临不同的工作任务,寻找与之匹配的人员的可能性。

　　在确认了不同的工作任务之后,人力资源管理工作就能梳理出这样的工作任务都需要什么样的人员才能完成。或许这种对任务与人员能力素质之间的对应关系不是很明显,这要求从事人力资源管理的人员对企业经营很清楚,否则将无法完成人员的选用。

　　人力资源部根据企业的发展战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能。例如,在将企业的发展与员工的发展结合之后,与员工共同设计职业生涯发展计划,并系统性地实施,成为员工的合作伙伴。

　　绩效管理体系与报酬体系是根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求来制定的,其作用在于推动企业文化发展,激发员工,提高工作满意度。通过解析什么行为是企业需要的,企业给什么样的人更多的报酬,以及以什么方式进行激励都决定着员工最终实际选择的行为。可以说,要真正达到战略定位的人力资源管理水平,以上若干环节缺一不可。

　　实际操作中应该注意以下几个方面:

　　其一,企业从上至下真正建立现代人力资源的理念。可以想象,没有企业高层的重视,仅凭人力资源管理人员的力量,绝对不能参与企业战略的规划;同样,有了企业高层重视,而普通员工的认识没有进行转变,不能配合完成人力资源管理的许多工作的话,人力资源管理也无法达到配合企业战略目标达成的目的。

　　其二,人力资源管理工作不能一蹴而就。很多做人力资源咨询项目的企业都希望能够通过一次咨询项目就达到非常完美的人力资源管理的状态,但事实证明,这的确不现实。经营者必须认识到,企业现有的人员、观念的转变是需要过程的,而且从管理上来说,没有最好,只有最合适的理念在这里得到印证。在企业的内部资源能力有所欠缺的时候,适当引入外脑或者适当地把企业的人力资源的一些职能、业务开始外包给一些专业性的公司或机构也是解决企业紧迫需要,提升其人力资源管理水平的一个很好的办法。

　　第三,因为人力资源工作的重要性,我建议在企业在实现战略性人力资源管理的过程中应当考虑将主要经营(业务)人员进行轮岗培养,使其通过一段时间的人力资源专业学习和工作后,成为人力资源的主要管理人员。这样做的优势在于,业务出身的人力资源工作人员对企业主要业务的理解比较深入,这往往能够促使其在配合战略规划的实施过程中可以更容易的完成人力资源的任务。而且,随着这样的工作人员在人力资源领域投入时间的增加,这样的优势会呈现几何倍数的增长。

　　综上所述,中国企业在建设以战略定位为核心的人力资源管理过程中,要因地制宜,逐步适应战略发展需要地完善人力资源管理,才能使企业人力资源真正发生资本效应,从而最终实现企业战略目标。