组织设计咨询的体会

　　目前咨询项目来看,大部分人力资源项目都包含了组织设计这个模块,而人力资源项目又是占项目数量比较大多,同时组织结构设计又是这类项目中的重头戏、第一关,可谓相当地重要。笔者也经历了几个组织设计的项目,深感影响组织设计是否得当的因素很多,比如当前组织的问题,公司未来发展的战略等等,各种因素综合起来比较复杂。

　　组织结构设计的目的是为使公司实现目标,实现良好的绩效,也就是说组织结构是一种工具,是一种使公司实现良好绩效的一种工具。通常一个组织结构设计中包含组织架构、部门设置、汇报关系、关键业务流程、关键岗位设置等内容,面对这些内容,我们通常做法是先对其现有组织情况进行梳理,然后分析改进,进行部门设置,但需要理论支撑的时候就会感觉依据不足。为什么设置这个部门,为什么决策需要这个部门参与,为什么这项职责需要这个岗位的员工承担而不是其他的岗位,对这样的问题的回答往往是根据顾问个人经验,以及同行业企业的参照,如果能够加上系统的理论思考可谓理论与实际就结合起来,沟通、汇报的时候信心也会提高很多。

　　那么在进行组织结构设计咨询的时候,我们怎么样进行系统思考同时又具备理论支持呢?笔者在次抛砖引玉,谈谈自己的体会。波特的价值链理论自问世以来,在组织设计引用理论支撑时就应用的比较多,在这个理论背后隐藏的是活动分析,也就是说这个理论的实质是企业活动分析,唯有对企业的活动进行深入分析才能准确把握这个企业需要那些职能,哪些是关键职能。这就需要对企业的业务进行输理,它从事的是何种业务、此业务有什么特点,企业业务部门的设置是由业务活动的特点决定的,比如时装企业,这个行业对款式要求、品牌要求比较高,生产完全可以外包,这样的企业就需要有专门的设计部门负责跟踪时尚潮流、研究新款式样,设计就是其核心职能,需有专门的部门来承担此项职能;但是像钢铁企业,最终产品的形状、规格基本上都是规定好的,这就需要其更加关注生产的效率、能耗的降低,就需要把这样的职责分离出来交有独立的部门来负责。故企业部门设置在很大程度上是由其自身业务活动决定的,我们在做组织设计咨询的时候,理清客户业务活动,是非常关键的步骤,具有决定意义。那么怎么样理清业务活动,笔者认为波特的价值链理论是个很好的工具。笔者在咨询工作中经常听到这样的抱怨:今天开了一天的会,结果会上没有关于我部门的事,部门还有一堆工作等待处理;客户办理一张发票,需要盖十个次章,把客户折腾的都没有脾气了。这些问题在设计结构的时候也需要充分分析,在部门设置后还需要理清汇报关系,其背后实质是决策分析,各种不同信息汇报到不同层次的人,供其决策。企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标,企业需要的决策属于哪一类,应该由企业的哪个层级来制定决策?其中牵扯到哪些活动,因此需哪些管理者参与决策,哪些人需要知道决策结果,这些问题需要进行详细分析后,汇报关系以及流程中关键控制点就可以清晰可见了。可以从以下几个方面来进行考虑:

　　1、决策的未来性;

　　2、决策对公司其他职能、其他领域或企业整体影响有多大;

　　3、决策的性质;

　　4、根据决策是经常性还是偶尔性进行归类。

　　通过这样的分析来决定企业需要什么样的高层管理结构,以及同级的主管需要拥有哪些权责。可以用权限划分表来展示,示例如图1。企业内的活动不可能由某一个部门独立完成,这样负责某项活动的管理者就必须与其他人合作。如果不对他们之间的合作关系进行深入分析并加以明确,日后推委扯皮就会随之发生。负责某项活动的管理者必须和谁合作,他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献,同样,这些管理者又必须对他有什么贡献?有了这些分析也可以为岗位设置打下了良好的基础。

　　通过上面的叙述,组织设计背后的系统分析理论大致可以梳理出来,以上所述为本人在组织咨询中的思考与体会,有不当之处还请读者完善,不甚感谢!