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组织是一个企业的基本软件资源,是做事情的最基本的条件,任何企业不管有没有特殊的意识要求,组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织,多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中,管理者首先考虑的是组织,最后考虑的也肯定是组织,我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的,其优势和劣势也都来源于组织,所以对组织的研究就显得尤为重要,在众多教材中,组织管理占有不少的内容,通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料,即使搜索“组织变革”,我们都仍然可以看到六百多万条资料,可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作,我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性,好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加,更多体现的是企业的权力集合,所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要,关系到企业管理优化/变革的成败,我们就应该对组织的实际操作加以描述,什么样的组织是企业需要的呢?我们多年对企业组织管理咨询的理解,我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质:高效、团结、协作和创新,如何才能够做到呢?
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计,讲究高效
任何组织都不应该闭门造车,都应该根据企业所做的事情来组建,我们知道利润是企业的生命线,而生命线的保障是我们的客户,所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想,以客户为中心,建立起组织的内部协调机制,更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化,这样有利于组织内部关系的简单,从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求,组织亦必须及时跟进调整。在这一点上,90%以上的企业都做得不是太好,我们曾经对A公司做过组织变革咨询,我们进入时,该企业共有211人,岗位却达到132个,他们以企业的特殊性来应对,这是典型的以人设岗、以事设岗,内部矛盾重重,会议一个接一个,几乎全部是救火的事情。我们的做法是:根据企业的现有资源,组织变革分为二步走,第一步以利润增长和成本控制为切入点,梳理该组织战略,形成结构化的目标体系和年度经营目标,根据目标设置岗位,该阶段结束时,人员242人,岗位72个;第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点,分析梳理企业价值链,根据价值链设计企业的组织,目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看,效率提高的许多。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期,人治大于法治的现象非常明显和突出,这是由多方原因形成的,其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的,所以在众多操作中,大多以“人治”和个人权威为基本指导思想,当然在这个阶段,高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后,这种体系就变得不堪一击,变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结,就必须以新的模式进行操作,所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值,一切必须以程序化模式进行,或许个人效率有些降低,但是团队效率却是明显的,一旦实现这种科学决策,组织的高效、团结、协作就成为了可能。
所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点,并且要坚持不懈,持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例,在我们刚进入时,各自为政,部门间多数达不成,提交老板拍板,但是由于该老板属于温和性格,基本上不会对这种事情做决策,结果是众多事情不了了之,影响了组织的正常运行。我们的做法是:梳理公司/部门层面需要做决策的内容,对不同类别进行结构化分解,形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少,协作增加,气氛融洽。
第三、应该建立做什么事,负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或几张纸,但是它背后的意义却很重大,它是组织内部责任的重要体系,也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的,多数没有做过科学分析,所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白,而这些就容易导致企业内部矛盾,从而增加组织内部成本,所以企业组织必须建立一套科学的做什么事,负什么责的职权体系。
B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目,B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商,员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段,所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”,岗位众多,职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标,梳理公司的业务价值链和核心价值链,根据高效有序的原则,找出该企业为实现组织战略必须做的事情,然后根据现有资源状况,通过书面的形式明确下来,并作动态调整。该项目实施后,其反馈效果非常良好。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权,这叫“做什么事情,给予什么样的权力”,没有权力支撑的责任是不负责任,只有权力而没有责任会形成官僚,也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中,管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先:授权要做到公开透明,授权的目的不仅仅是给责任接收方看的,更多的是通知组织的相关方,让组织内部清晰该责任需要的权力,以及为了这些权力,其它岗位应该如何配合。
其次:授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证,没有好的授权工具而授出的权力,多数是没有效果的或是扩大的,企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后:责权利必须三位一体,责任、权力、利益是事件成功的统一体,是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时,必须给与一定的权力,根据事情完成状态,通过利益加以调控。
需要说明的是:企业的授权体系更多体现在组织的中高层,所以我们在对C公司进行组织变革咨询时,也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则,对于基层的授权,作用不是非常大,不应该作为重点去操作。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围,所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的,那软体又是什么呢?我们认为就是良好的环境气氛,也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志,是一个组织的品牌代名词,比如一提到“狼性文化”,我们就知道是华为;一提到“五个一服务”,我们就知道是海尔……
所以组织在完成硬体建设的同时,必须注重组织文化的创立,它分为以下几个层面,这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的:
1)理念层面
理念是组织凝聚力之源头,它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2)制度层面
制度是组织实现的重要保证力量,是企业的法治层面,任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
3)行为层面
行为是组织实现的内部表现形式,是企业的“事务所在”,它是通过制度来约束的。
4)物质层面
物质是企业实现的外部表现形式,是品牌的重要显示因素。
