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就在人们还在为柳传志顺利完成联想领导人交接班而津津乐道时,他的接班人杨远庆又将遭遇联想新的领导人交接班的烦扰。
2005年12月20日,联想董事会决议通过CEO沃德正式从联想离职,而接替他的是刚刚辞去戴尔全球高级副总裁的阿梅里奥。联想的闪电换帅带来的一片质疑声:联想究竟是在纠正自己曾经的偏差呢,还是在犯另一次即将出现的错误?不管结果会怎样,联想必将开始新一轮“香火”传承的考验。
然而,经不起“香火门”考验的还是大有人在。王安电脑曾是全球红极一时的品牌,其创始人王安曾被列为美国第五大富豪,成为华人世界的奇迹。然而他钦定的接班人——其子王列竟成了公司的掘墓人,将自己一手缔造的企业帝国在不到6年的时间就推到破产的地步。全球传媒大亨默多克也在2005年身陷“香火门”,其指定的未来接班人长子拉克兰于8月正式辞职,将家族的矛盾公开化,已入暮年的默多克将如何延续自己的“香火”呢?
在中国,企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯,对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过20多年的创业发展,已逐步进入退休年龄。如果说前几年,接班人的话题只是概念,现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急了。
警惕危险的断裂
曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机:一是“前不见古人,后不见来者”——企业家接班人意识缺乏危机;二是“蜀中无大将,矮子头上选将军”——接班人素质危机;三是“合久必分”——家族企业接班人分歧导致分裂;四是“山雨忽来,群龙无首”——高管人才突然缺位导致的危机;五是“退而不休,垂帘听政”——企业接班人的环境危机。
根据DDI公司(DevelopmentDimensionsInternational)近期完成的《2005~2006全球领导力预测》研究显示,中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口,高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。和全球有一半的公司建立起接班人培养机制相比,中国仅有1/4的公司建立了较为完整的内部培养体系,而有明确的接班人计划的企业就更少了。
调查显示,中国90%以上的企业没有明确的接班人计划,这其实是一个很大的缺失。一旦企业或是老总出现什么意外,企业的运作就会出现很大的问题。企业如果没有接班人计划,实际反映出这家企业没有持久发展的企业文化,企业要打造百年基业必然需要不断有合适的接班人涌现。”胡君辰说,“很多中国企业家都有一种不服老、不服输的心态,但该去的总归是要去的。一些身负重压的生命以这种或那种形式嘎然而止,比如王均瑶、李海仓和陈逸飞等。因此,不管领导人内心如何看待,接班人问题终究要未雨绸缪,早做打算。
“后继无人”的苦恼
虽然接班人计划主要针对企业的关键岗位,但我们提的更多还是企业领导人的交接班。企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人传好“接力棒”,对企业的安危至关重要。
在接班人的选择上,现任领导人的意见无疑具有举足轻重的作用。尤其是现任领导人享有很高威望的情况下,他基本上左右着未来的人选。
然而,现年已经60岁的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后却要面临着无人可选的尴尬局面。他曾不止一次在公开场合表示,目前还没有发现理想的接班人,也许需要再过10年才能培养出自己的接班人。宗庆后不可能不知道没有接班人的危机,但又是什么原因让他找不到接班人呢?
“宗庆后是个典型的集权主义企业家,他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人,有哪个接班人能做到这点呢?”一位深谙娃哈哈内情的专家这样分析。
了解娃哈哈的人都知道,娃哈哈是中国人治式管理的一个极致样板,多年来形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架:不设置副总,总裁之下直接就是“中层干部”。宗庆后事无巨细无不过问,据说在每天早晨上班之前,宗庆后的办公室前都会排一个长队──等着签字报销。
这样做的好处非常明白,全公司上下齐心,有凝聚力,但也很容易将领导人个人危机变成了企业的整体危机。从公司的长远发展来说,就面临一个问题,以后谁来坐这个位置了,谁还有这样的威信呢?没有这样威信的接班人能接手娃哈哈吗?何况宗庆后已到了法定退休年龄,岁月不饶人。后继无人怎么办?真替宗庆后之后的的娃哈哈捏把汗。
其实,在中国像宗庆后这样接班人缺位的企业家比比皆是,尤其是颇具个人英雄色彩的第一代创业者,张瑞敏、尹明善、南存辉,在集权与交权之间博弈,必然带来“后继无人”的烦扰。
国企交接班之惑
2005年12月22日,国资委主任李荣融发出“国有企业领导人如果不在状态就换人”的言论,顿时又将国有企业领导人交接班的问题抛到风头浪尖上。
在中国,民营企业家的接班人,似乎更简单,不“立太子”便“封诸侯”。但是国有企业就不同了,那是国有资产,接班人的决策权并不在企业家手中,更主要的是通过政府的任命。这必然决定国企接班人选择充满更多的困惑,甚至是无奈。
2004年7月8日,四川省国资委正式决定:由于年龄原因,倪润峰将不再担任长虹集团公司和股份公司领导职务。同样是国企老总,同样因为年龄,早先是三九集团的赵新先、长城集团的王之,如今是长虹的倪润峰先后黯然出局。而且同样是由主管的国资委任命了新的领导班子。
倪润峰的退出曾一度掀起了舆论对与国企领导人交接班制度的强烈关注。虽然近两年来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度,但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变,依然是靠政府的人事任免权。所以,在长虹“接班人”计划上,倪润峰基本上是话语权缺失。不少评论也指出,“接班人”赵勇,似乎是绵阳政府的选择而不是倪润峰的选择。
“由国资委来任命国企领导人只是一个过渡阶段的办法,现在绝大部分的大型国有企业都没有完善的现代公司治理结构,企业接班人的培养变数很大,在这种情况下只能由国资委亲自上阵点将了。”国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙这样解释这一现象。
每个行业、每个企业、每个企业家都有各自的特点,企业领导人的交接班,需要综合考虑很多因素,只能是具体问题具体分析,不能一概而论。以行政任免的方式决定企业领导人的去留对企业的发展不能说是一个万全之策。欧阳忠谋的离去对于普天来说吉凶未卜,苗圩与东风的告别或许有些壮心不已。谙熟长虹的赵勇和了解东风的徐平也许能迅速适应新的角色。而空降到长城和三九的陈肇雄和孙晓民,人们却无法预知他们的未来。
“接班人问题最终还是产权问题,产权问题不解决,问题总会表现在方方面面。因此,在国有企业产权问题没有解决好之前,任何一种方式都不是好的选择。”北京大学张维迎教授说,“要想真正解决国企领导人交接班问题,国有企业就必须尽快明晰产权,建立健全公司法人治理结构。”
何不未雨绸缪
无论是民营企业的集权问题,还是国有企业的制度问题,都是横在“接班人计划”面前的一道“坎”。企业接班人计划是一项长期的系统工程,它需要企业科学系统的规划。中国有句古话:凡事预则立,不预则废,所以接班人的选择和培养宜早不宜迟。
然而,为什么我们很多企业不能提早进行实施呢?非要等突发事件后才让“空降兵”,甚至局外人仓促上阵吗?通用电器的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察,最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇,又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休,但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。一些管理学者建议,现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。雀巢CEO包必达甚至表示,他从上任第一天开始就着手培养接班人了。
国内其实也不乏交接班成功的案例。柳传志没有选择杨元庆他能在幕后轻松运筹帷幄吗?王石没有选好接班人能冒险去爬珠穆朗玛峰吗?方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是"带三年、帮三年、看三年",早在交班前的七、八年,他就开始对儿子进行培训和教育,使其尽早独当一面。
北京大学光华管理学院院长厉以宁提出,企业领导人只有提前制定接班人计划,敢于及早放手,尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人,让他们从基层一步步锻炼成才,方能未雨绸缪,保持企业持续发展。
蒙牛集团总裁牛根生,虽然今年只有48岁,但是已经发出向全球招聘接班人的宣言。牛根生已经打算将董事长和总裁这两个职位分设,2006年他将辞去集团总裁之职,仅保留董事长职务,而董事长的接班人方案在2002年就已经确定,人选就在的副总中间产生。这样牛根生就能逐步走进幕后,也尽量避免了把蒙牛等同于牛根生。
“接班人合适了我们就让他继续干,不合适我还有来得及换的时间,看5年、10年,在我60岁之前换两三次的时间我觉得还是有的,这样做是对股民负责,对社会负责。”牛根生说。
不仅对最高层的接班人上有长远考虑,蒙牛几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个,其中两个在蒙牛企业内部,已经确定且告诉本人,另外一个是不确定的,准备“空降”。
“蒙牛将向国际化方向发展,国际化的企业需要国际化的领导班子,新的班子培养得越早越好。”牛根生如是说。
