深圳商业银行的HR变革

　　作为中国第一家城市商业银行，深圳市商业银行正在如何改造他的人力资源管理。

　　2002年的某一天，巨涛还是深圳市商业银行某支行的副行长，当时他劝说退休的父亲将储蓄存入自己所在的支行，却得到了拒绝的回答。

　　“那时城市商业银行作为中国银行业的‘第三梯队’，在国内金融市场中的地位一直处于尴尬的境地，很少人真正信任城市商业银行。”如今，已成为深圳市商业银行人力资源总经理助理的巨涛在谈起此事时仍然有点感慨。

　　随着金融改革的进一步深化和WTO后金融市场的进一步开放，以及银监会新提出的监管要求，城市商业银行正面临前所未有的严峻挑战。2003年，深圳市商业银行决定将人力资源管理工作放到战略的高度来抓，逐步完成从人力资源基础管理到实行人力资源经营管理的过渡。

　　于是，2003年的年底，总行人力资源部开始筹划建设新的HR系统。“当时谁心里也没底。”巨涛回忆道。

　　变革的基础

　　一直以来，深圳市商业银行以中国第一家城市商业银行的先行者而引人关注。目前，深圳市商业银行的营业网点达到45家，遍布深圳全市，员工人数1400名，其中75%具有大专以上学历，平均年龄28岁。

　　从1998年起，深圳市商业银行总行开始使用早期的人事管理模块，但相对于日渐完善的人力资源管理体系，一套简单的人事系统很难满足日益增长的人力资源需求。“行内对系统的意见比较大，但又没有具体的方向。”巨涛认为，当时的系统主要体现在信息分散，业务流程未进行全局优化，影响了工作效率，而人力资源部门缺乏支持全面人力资源管理的手段，不能有效支持银行整体信息的需求。

　　“譬如原来的绩效考核只考核存款，存款怎么来的，并没有管。”巨涛说，“有的外勤员工就‘玩命儿’放贷款，找几个大户放几个亿之后，基本上就可以躺倒不干了。”这就导致一种粗放型的模式——大量占用银行的资本，这样的对银行和员工的职业生涯都没有什么好处。随着银监法和几项管理措施出台后，贷款业务开始受到抑制，考核指标必须改变。

　　“原来做我们人事系统的那家公司搬去了北京，服务上出现了问题，在原有系统上打补丁的方案行不通了。这时我们就考虑换成一套支持全行协同运做的集团版人力资源管理信息系统。”于是，在2004年5月，主要出于本地化服务的考虑，深圳市商业银行开始与金蝶接触。之后仅用了两、三个月的时间，各个模块开始逐步上线。

　　今天看来，深圳市商业银行的HR绩效考核系统已经发挥了导向作用。2005年上半年，全行实现利润5.5亿元，比去年同期增长了40%，相当于去年全年利润的74%。通过绩效考核与利润关联的数据分析，正在帮助深圳市商业银行成功地进行战略转型。

　　深圳市商业银行打算在今年细化各部门的考核，加入员工满意度、客户满意度等指标，并逐步加入职业生涯规划、知识管理等模块。

　　“从2004年5月开始，整套系统的完善不会超过3年的时间。”巨涛说。因为要在2006年底达到银监会所要求达到的8%的资本充足率，深圳市商业银行还必须清理不良资产，引进战略投资者。目前，深圳市政府在行内的国有股份仍达到60%，如果要实现有序退出，至少需要引进战略投资30～50亿以上，并涉及到资本金的扩充，以及员工持股的执行，这些外部环境都迫切地要求深圳市商业银行必须加快信息化管理的变革。

　　变革策略

　　在2003年底的时候，银行人力资源部首先进行的是薪酬分配制度的改革，但改革完成后，又发现了许多新的问题。“经过分析，我们发现当时人力资源管理的主要矛盾是绩效考核，就决定从这个方面入手。”

　　也是从2004年5月开始，人力资源部开始了从下而上的需求分析，征求各级意见。“从下面反映上来的意见往往在讨论会的时候争论得非常激烈，但上级领导很支持我们的改革。”当时，行里希望在年终考核时用上这个绩效考核系统，“这在以前是很难的，年终绩效考核每次要做1～2个月，大家往往都是空着手回家过年，回来才能领到钱。”巨涛回忆，于是他和另外一位主要负责技术的同事林文彬开始与金蝶密切配合，集中力量开发绩效考核系统。

　　2004年12月，系统开始正式试行。12月31日那天，全行45个分行90多个业务主任集体连夜加班，为人力资源部提供了300万条手工抽取的考核数据。“那时心想一定要把这个系统做起来，下次如果还让他们加班，人力资源部当月的工资奖金就不要了。”巨涛说，当时从这300万信息提取其中100万条做测试，拆分这些信息就花了一整夜。之后，在考核系数中强调了资产质量健康发展，并取得各方的认可，完善了管理制度。

　　1月15日，经营数据全部出来后，通过系统平台，原计划在1月31日结束考核，实际上在28号工资就全部核发完毕了。配合HR系统的实施，银行分别对涉及录用、选拔，培训、考核，分配、退出的41项制度进行了改革，统一集成管理总部及各支行的组织人事信息，并且通过工作流的推动，开展相关人事工作。依照这样的思路，需要考核的工作代码有 260多种，要做到精细考核，又不给人力资源部增加工作量，就必须依靠操作便捷的信息系统支持。

　　目前，在客户经理平台的支持下，考核已成为部门一个日常性的工作。原来深圳市商业银行每半年和年度才做的绩效考核，现在只需2～3天，而且每个月都可以做，通过绩效目标牵引影响员工行为，全行对自己的目标都非常明确。

　　一个明显的例子就是，深圳市商业银行一直鼓励做两小企业，但除此之外，通过每月的数据对比，发现自身业务中的一些工程中履约、招标、以及为厂商提供银行信用等中间业务非常赚钱，于是在考核数据中就及时反馈出来，提醒各部门的注意。因此，今年深圳市商业银行的中间业务收入预计能够达到5%，而去年这个数字是1%。

　　“香港汇丰中间业务的非利息收入能够达到20%，这种程度原来是我们不敢想象的，但今年我们已经做到了5%。”巨涛认为，“而且现在我们对于应该开发哪些品种的业务产品非常清楚，这就是平台价值的体现。”

　　目前，深圳市商业银行使用金蝶K/3HR系统的主要包括组织规划、职员管理、薪酬管理、绩效管理、报表、经理人平台、我的工作台等模块。“产品的设计理念比较好，使得后期的开发实施相对容易很多。” 巨涛说，通过各模块的业务关联，银行已经形成完整的人力资源解决方案。由于绩效管理可配置性强，以及强大的自定义应用工具，“能够很好地满足集团企业集中管理、分布应用的业务模式。”

　　现在，深圳市商业银行采取的策略是借助信息化推进精细管理，对员工的能力和潜力进行深入开发。因此，银行把员工的考核和创利(包括存款创利、贷款创利、中间业务创利和清收创利)直接挂勾，而不是仅仅把眼光放在拉存款、放贷款这些传统业务上。

　　“去年行里排名第一的外勤客户经理为公司带来750万的利润，比第二名多出500万。”巨涛说，“而这位外勤客户经理在2005年上半年已经就完成了500万的创利，其创利结构就是存款创利、贷款、中间业务各占三分之一。”他希望，借助金蝶eHR战略人力资源管理系统，通过人力资源的有效激励机制，能够帮助深圳商行实现战略转型;而今后人力资源部门则可以将精力从人事事务管理中脱离出来，更多着眼于组织架构、流程优化、战略协同等人力资源管理关键业务，从而更好地体现出人力资源管理在商行中的价值。