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“公司员工的工资在当地是中上水平,但是企业还是招不到人,这是企业的普遍问题了”,嘉利企业是一家制鞋公司,老板吴总很是困惑,“但是现在的车间现场管理比较乱,问他们为什么老是搞不好呢?他们回答,不好管,给他们罚款他们就不做,到时哪里还有人!”吴总真的没有办法了吗?
这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的,带有一定的普遍性。我们看到,企业的条件并不是很差,员工工资在当地还处于中上水平,但依然还是留不住人,为什么?其实,招不到人和留不住人只是表现,问题的症结出在企业的文化和管理上面,即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化,如何管人、用人和激励人的问题。
文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化,那么再好的设施和员工,也只是形同流水线,没有任何的思想和活力可言,是死水一潭。根据马斯洛需求原理,人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子,员工也同样需要这样的需求,而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨,我们有没有满足员工的更高的要求,企业在文化建设上都作了什么样的工作?有没有走进员工的生活当中?
企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容:第一,企业老板的人格塑造。在中国,企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。所以就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。因此,企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为规范,并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象,给上上下下一个模仿或者参照的标准,不要带太多的个人情绪,更不能参杂家庭因素。尤其对于中小企业而言,老板的影响会是很大的。第二,能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进企业大门,你能感觉到活力和人性化的企业氛围,让你很亲切,也很放松。而有的企业则会让你感觉这阴森森的,只想逃离。这样的企业哪个愿意留下来?第三,人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源,关键看你能否开以及会不会开发的问题:(一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制,要让员工的付出与回报相匹配,不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。(二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的,对服务一定年限或者作出较大贡献的员工进行奖励。(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训,比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等,这样一方面可以提高工作效率,另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良性为的发生。(四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等,都是企业文化很重要的组成部分。(四)做企业员工的工作,一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多,比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛,甚至短信群发等等。
有鉴于此,比照本文的案例,我想吴老板应该第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下,而且还提供了较好的工资水平的情况下,企业居然还招不到人。这显然是存在着问题的,而问题的症结之一很明显恰恰就处在企业文化上,也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。文化症结能否解除将对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用。我们建议吴老板不妨一一对照,看哪些已经作了,哪些还需要加强,或者哪些还没有做。
“不好管,给他们罚款他们就不做,到时哪里还有人”,这似乎成了车间管理论乱的最好的注脚。以卓跃咨询的建议,对吴老板而言,最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉,也许他才是问题的根源所在。在本案例中,车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字,除了罚款就没有更好的招数了,这样的庸才留着没用,要么开除要么让其下基层干活,也许他在技术上是一个出色的员工,但却不是好管理者。其实,车间管理是一个非常系统的工程,而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理更是一个体系,奖惩同样重要。而且在制度导入之后,作为班组长甚至车间主任,能否去积极主动地带头执行这些制度,起到积极的表率作用也至关重要。
庞亚辉:上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理,多家企业顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有危机管理专著《考验:危机管理定乾坤》一书。
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