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一只木桶能够装多少水正常情况下(指木桶的大小是一定的,也不斜放等)取决于三方面的因素:第一是每一块木板的长度,最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大,也无法装满水;同样如果没有好的桶底,盛水只能是空想,这就是新木桶理论。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙:一个团队的战斗力,不仅取决于每一个成员的水平,也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度,同时团队给成员提供的平台也至关重要!
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里,我们先要明确一个概念:短板不单单指团队中的人,也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章,他们认为“补短板”没有必要,而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为:团队要想强大,有两个办法,一个是学习马太效应,扬长避短,也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板,然后“扬长补短”,迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误,也没有过时。如果你的团队不用“补短板”,那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展,让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”,作为团队的管理者,我们必须让这些能力均衡发展,当有某项能力太弱,阻碍企业的发展,在竞争中暴露出来时,我们必须下力度及时地给予补上,因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子,由于核心技术的缺失导致研发能力不足,使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬,始终无法超越海尔,经过多年的苦心修炼,2005年海信终于横下心来,斥巨资收购科龙,通过整合科龙资源,补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好,加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势,我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力,青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌,那收购方不可能是海信,而可能就是海尔了,因为海尔的“短板”正是黑电。另外,2005年海尔竞购美泰克,正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板:从1999年在美国设厂至今6年左右,海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场,而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然,理论是死的,而市场是活的!一个团队在不同的阶段,它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段,它可能要均衡地提升各项能力,此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何,“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么,如何促进团队的“紧密度”呢?首先,作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围,提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标,努力去完成团队目标,防止个人主义思想蔓延。
其次,团队分工要好,合适的人站在合适的岗位。比如,木桶的A位置应该站一个足够胖的人,才能使木桶“密不透水”、不留缝隙,可是你安排了一个瘦骨如柴的人,即使他再高也不管用。
第三,强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力,有意识地强化领导的核心作用,使团队成员自觉主动的团结在领导周围,跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延,一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!如下图一所示:当团队成员A没有“向心”时,木桶的缝隙就出来了,水就会从箭头所示方向渗出。但是,团队管理只有影响力显然是不够的,如图二所示,虽然每个成员都“向心”,但由于联结得不紧,成员之间就出现了缝隙,水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制,及时发现问题,及时调整队伍,规范各项流程与制度,强化考核与激励,确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
第四,建设优秀的团队协作机制,强化团队的协同作战与互相支持。比如:1)团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富,促进团队成员的沟通交流。2)抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨,就象湖水会有波涛一样,没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多,不加以引导,那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼,创新是天使”!通过建立抱怨创新机制,一方面解决抱怨,另一方面培养了团队的创新氛围。3)内部竞争机制。等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底,木桶就象“竹篮打水一场空”;没有好的平台,团队成员的才能就会被扼杀,团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队,不同的成员就应该具备不同的能力,发挥着不同的作用,作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权,一方面自己会力不从心,另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题,这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任,而大部分是因为老板一手带大企业,容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈,谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指,所向披靡”?即便是老板自己,也不可能都不犯错误,但“自己犯错误是可以原谅的,经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高,老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应,一旦没有达到理想状态,就逐渐收回权柄。孰不知,做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育,需要一砖一瓦的积累。
所以,授权也应该要有好的机制!一是在授权的同时明确受权人的责、权、利,制定好权限范围(最好能够量化)。二是设定要达到的效果,这个目标必须是双方都能接受的,并经受权人确认,能定量的就定量,不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次,建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统,团队是一个系统,一个团队成员如果只有权力,但缺乏应有的支持,也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场,赋予了他们应有的权力,但要做好全国市场,必须要有市场部的信息支持、智力支持,财务部的及时核销、及时拨款的支持,研发部的不间断的新品支持,生产部的保质保量的支持,物流部的及时到货支持,以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来,团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持,这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化,竞争环境已是瞬息万变,谁掌握的信息多,谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持,即指导,团队领导必须能站在比成员更高的高度,对任务的执行提供纲领、提供方向,并在执行的过程中及时发现问题,指导团队成员解决问题。
第三,为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长,很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗?其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式,不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战,为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训,还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导,当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外,还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工,就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法,而在普通的企业却是输出知识经验,这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年,中国企业很流行为员工进行生涯规划,不管效果如何,但至少说明了一个道理:如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道(上升不仅有行政级别的,也有技术级别的),那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!
总之,团队的建设是一个大的系统工程,需要我们从大处着眼,细处着手,不断创新,不断超越。
吴世昌
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