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对于国内的大型企业,在营销团队建设方面已经积累了不少经验,而作为大多数的中小企业,它们的团队建设该怎么做?面临着怎样的问题?但无论大企业也好,小企业也罢,为什么它们的团队总是问题不断?不能够真正高效的运转起来。我认为,在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。
现象一:相互拆台,没有配合意识
相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任,利益是大家都所图的,而责任却并不是,有些责任是大家要承担的,有些责任是自己必须要自己承担的,在这种情况下,如果出现问题,不是想办法解决,而是相互推诿,造成的结果就是相互拆台,述说对方的种种不是,与自己没有任何干系。归根结底,是团队缺乏配合意识,过于分清你我的楚河汉界,成为敌对双方,而不是同一条战线的战友。
H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户,而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益,承诺给客户送到家门口,七楼的、八楼的,根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下,为保证绝大多数客户的送奶时间,干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。
客户没有收到所定的牛奶,要投诉,投诉的结果是销售部与售后部相互推诿,售后部说七楼、八楼要加钱,不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益,不考虑自己的责任,没有配合意识。
现象二:各自为政,弱化团队的力量
各个部门是公司的有机组成部分,如果各个部门不能形成统一的意见,不能用同一个声音去面对市场,都以为自己是公司的老大,各自为政,以自己的方式去处理来自市场的问题,这将不能够形成合力,弱化整个营销团队的力量。
H奶业公司在成立初期,面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击,如何在市场的缝隙中杀出一条路来,经过调研决定,以社区为突破口,成立售后服务部,与销售部的社区直销部合作,通过优质的奶品和近距离的配送,保证奶品的新鲜,因为消费者要喝牛奶,如果价格合理,能够方便消费,每天送到家,为什么不选择这种产品呢?
但是H公司在执行的过程中,两个部门各自为政,销售部认为我能够抓到客户,无论远近,售后部都要把奶送到,可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径,如果超出送奶的半径,他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下,销售部在不断的开拓市场,开拓后就交给售后部,而售后部必须考虑能否提供优质的服务,在当前条件下无法完成的工作,就向后拖延,最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶,怨声载道。
销售部冲锋在前,不考虑售后部的实际能力,开发大量客户,而客户在得不到应有的服务后,流失;售后部做后续服务工作,由于条件限制,不能及时服务客户,客户不满,流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言,从此不再信任公司。
现象三:本本主义,过程管理流于形式
随着中国营销进程的发展,只重视结果,不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台,国内企业开始注重过程,向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理,报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好,当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬,成了本本主义,报表一大堆,汇报天天有,流于形式,不去思考深层次的市场问题。
H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管,当官了,又受到公司领导的器重,当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表,同时,每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业,重要的是根据既定营销策略把销售做上去,销售上去了,才能够生存,只有能够生存才能够发展,《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”,这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写,而销售人员又有销售任务压身,造成的结果是,报表成了本本主义,销售人员填写也只是流于形式,应付差事罢了。
现象四:朝令夕改,没有规范的制度、政策
商鞅变法之所以成功,就在于他言必行,行必果,得到了臣民的信任。作为一个营销团队,领导者也必须如此。没有规矩不成方圆,有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证,如果朝令夕改,不但会影响整个营销团队的凝聚力,还有可能导致经销商对公司不信任,甚至得寸进尺,结果是制度政策的公信力下降,领导的权威受到挑战。
H奶业公司在运行了一段时间后,公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策,规范的公司制度,这些都没有错,也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。
鲜奶制品有很强的时效性,保质期只有三天,在产品上市初期,承诺零售商如果销售不完可以退货,在产品销售稳定以后,随着销售人员对市场的掌控,基本能够了解每一个零售商每一天的销售量,根据这种情况,公司决定取消退货,除非是出现质量问题,否则,销售人员自行承担责任。因此,销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息,第二天的大概销量是多少,每天晚上报给生产总部,定量生产,减少库存,这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后,首先受到了销售人员的抵制,他的预测销量不能报的太多,太多了销售不完,损失自己承担,而报的太少,又会影响销售任务,造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见,有时产品不够卖,有时又卖不完,主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天,综合各方意见,认为需要取消这个政策。政策取消之后,出现了大量的退货。之后,这个政策反复几次,弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策,朝令夕改,成了他的政策“滑铁卢”,最后黯然离去。
其实这个事情很简单,可以退货,但要有退货比例,对于退货少的销售人员和经销商进行奖励,逐渐减少退货,直至取消。
现象五:劳力不讨好,没有合理的激励措施
激励是相对的,主要目的是树立榜样,营造团队的开拓进取意识,如果没有合理的激励措施,让付出的员工没有得到合理的回报,就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中,劳力不讨好的事情屡有发生,这些都影响着团队的成长与进步。
H奶业公司一向有早会的习惯,这是一天工作的开始,包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法,员工乏味,领导也觉得没有起到激励员工的目的,于是,向公司各部门征求意见,改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议,每天早会增加一个环节,就是每个部门每周选出一个代表,给大家领操,领唱,给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作),这个想法很简单,也得到了公司的认可,那接下来就执行呗!可在执行中,销售部的员工说我晨操做的不好,售后部的说我歌唱的不好等等,都有理由了。既然这样,就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励,还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀,公司说让提建议的,刚要采纳又取消了,奖励没有,同事还不认可自己,那个真是烦。
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