手机版|
二维码|
为加强研发技术队伍力量,三月份我们从内销技术部调入的一些强手,同时引进了三名技术人才,集中到一块后发现成员间很不团结,相互之间看不起对方、心理较着劲,内耗摩擦加大了、频繁了。集中到一块目的本来是想充分发挥各自的优势,挖掘他们的潜能,形成优势互补从而达到增强研发力量,结果适得其反。这种情况在很多企业里都或多或少存在着。那么,当实际情况与预期结果相反时,作为管理者应该采取什么样的措施去引导?
造成这种局面,是公司从整体到部门内部都缺乏沟通、交流造成的,作为企业的管理者或者老板必须想办法改变这个局面,否则很难提高公司竞争力。
这种情况很容易让我想起来康熙晚年,众皇子间的矛盾。可以看那段时期康熙如何用人。
我们先说相互之间的矛盾问题:矛盾的产生是必然的!有人群的地方必定有矛盾存在。作为领导者的你,不一定要你的下属之间团结(工作除外)。要的是工作上以你为中心放射状围绕你展开,需要他们向你团结。
其次,关于化解矛盾、预防矛盾、刨析矛盾、制造矛盾、运用矛盾。
作为管理者你不仅仅是化解矛盾,不能一味让矛盾牵着你走---切忌扮演擦屁股或者消防兵的角色;换言之你的职责所在根本不是化解下属之间已经产生的矛盾,而是预防矛盾产生!而一旦矛盾出现,内讧内耗产生了,就要弄明白产生矛盾的深层次原因,然后刨析。然后运用矛盾即运用他们之间的矛盾,为公司争取更大利益!
方法一:在办公室做一个业绩表。同一个任务本来是一个人可以做的,那么安排有矛盾的两个人去做,让他们比着做。那个最需要证实自己的能力---叫的最厉害吹得最牛的那个,让他单独去做最难的事。被欺负得最惨的那个可以安排他做一个相对容易的事。今天表扬一个,下周又表扬一个。表扬的着眼点要有所差异---最难的是迎难而上、知难而进;容易的是效率高。你要做的就是在旁边统领全局,注意局势发展变化。
方法二:以公司集体的名义组织一次充满冒险性的旅游,或参加一些需要集体协作才能完成或相互信任的拓展活动等。让团队成员从困难中寻找依靠,相互了解。从危机中体会团队的作用。
方法三:在工作中可制造机会将不团结的员工放在一起工作,如一起加班,一起完成某个研究或某项业务,一起进行科研技术攻关等。人为的制造员工共同的追求目标。是铁也会被融化的。
有一点必须记住:你(领导)不一定是全能全才的人,但你是一个提供平台让他们努力做事的人。正如:"文不如萧何、武不如韩信,但吾会将将"所言。
一般情况会在不久将来他们会分党派。这个我们在“技术、管理骨干相互较劲、起内讧,管理者该怎么办?(下)再分析讨论!
杨启航,职业经理人,10余年国内外知名品牌企业营销实战和管理经验,熟悉国内、国外市场(尤其东欧市场)品牌服装的市场操作。对中国老年产业市场具有独特、深刻的见解和系统完善的发展思路,有极强的系统管理与领导能力;倡导务实、高效、主动、积极创新的职业精神。专注于战略规划、市场营销、人力资源管理与企业文化建设。国内多家专业管理、营销网站;财经类杂志撰稿、专栏作者。著有若干相关专题论文、管理文章。
