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美国密执安大学教授,著名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验:
如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中,然后将瓶子平放,让瓶底朝着窗户,会发生什么情况?
你会看到,蜜蜂不停地想在瓶底找到出口,一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇不到2分钟之内,穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上,正是由于蜜蜂喜爱光亮,由于它们的智力,蜜蜂才死亡了。
蜜蜂认为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方,它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来说,玻璃是一种超越自然的神秘之物,它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”;而它们的智力越高,这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意,全然不顾亮光的吸引,四下乱飞,结果误打误撞地碰上了好运气;这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救。因此,苍蝇得以最终发现那个出口,并因此获得自由和新生。
企业为何要以变应变
现在,几乎所有人都有一种万物恒变的错觉,世界上的变化好像一天比一天快。在一个十分熟悉的循环中,以前是企业发展支柱的东西方,现在却变成了发展的障碍;过去曾是了如指掌的情况,现在却完全变成了可怕的未知数。面对这种情况,企业管理者必须学会适当改变企业运行轨道,用富有创造性的变化,力保企业长久生存。因此,大凡成功的管理实践,总是与应变息息相关,紧密联系,甚至可以归纳两个字:变化。
韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说:“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变,所有这些都有助于企业管理者应会变化。”而打破僵化,无拘无束,保持宽松开放、生气勃勃的环境,则是所有出色管理的真谛。
被称作:“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯·凯利曾直言:“IDEO是一个活生生的工作实验室,永远处在实验状态中,在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中,公司不断尝试新的想法。”
更深层地理解托马斯这番话语,不难窥出这样一个事实:求新求变的创造力,永远是一个企业发展的“灵魂”,是企业撬动市场的永恒“支点”。
企业怎样以变应变
在实践中,越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循规则做事,虽然会使员工错误率大大下降,提高管理效率,但却会扼杀员工的创造力,企业生命也将会随之终结。
不难看出,这里所说的规则,也主是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”,而坚守的结局必是死亡。
企业要想躲过蜜蜂的命运,惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造“新”的欲望,以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道,把握市场革新主动权,使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。
信息时代似乎很少有人能够准确地预见未来。它的发展脚步太快,置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势,都是一件浪费时间的徙劳之举。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上,包括一些著名大公司的领导者、“诺贝尔奖”的获得者,以及像日本这样的国家(它在20世纪70年代预言“人工智能”将会主宰天下,并且倾举国之力于这个领域,结果证明这个预言过高地估计了机器的能力)。这也正是很多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人能够成功的原因。
因此,美国康柏高科技术公司在招聘人才的时候,非常注重人才的创造力,要求入选者必须具备较强的应变能力。从而更倾向于选择比较有冲劲的、喜爱冒险、乐于改变、善于从市场夹缝中寻求发展的人才。“如果一个人才到一个地方来寻求稳定,那么我们会认为这是很危险的。市场的变化很快,康柏需要员工创造性地完成工作。一个墨守成规、食古不化的人才,哪怕他的专业能力再强,必将成为企业创造性发展的绊脚石。”
面对外界环境的变化指数日益加大的现状,许多企业管理者迫切地想知道,如何才能使企业变得更富活力、更有创造性?
这个问题之所以如此急迫,就在于管理模糊性、管理不确定性,管理变革已成为当今企业管理者面临的头号任务。而管理确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如,许多公司已停止印发组织构图,因为它几乎刚刚出来就会变得过时。
对付不确定性最有效的办法,就是企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性,就像实验中的苍蝇一样。这就意味着,面对趋于复杂的市场,如果企业管理者想使之成功,必须拥有真正的智慧:随机性的智慧,而不是教条式的智慧。
美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯·梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况,采取了“优质低价”和“分期付款”的措施,受到农民的欢迎。
然而,梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意。
还有没有更好的推销手段?这是梅考科又在考虑的问题。
他把这一想法同公司的其他几位副手谈了,但得到的都是否定回答:“这怎么可能?他们连分期付款的钱都拿不出来,我们总不能白送他们吧?”
梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观,事在人为,总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日,也只是一落千丈筹莫展,毫无良策。
这天,他从公司下班回家,路过一个广场时看到一群孩子在做游戏,而且玩得非常带劲。面对这些天真的孩子,梅考科不禁童心大发,停住脚步,饶有兴趣地在一旁观看起来。
这群孩子玩累了,都停下来休息。其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子,当众打开,里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说:“这一包有10块糖,是我叔叔从纽约带回来的,可甜了。”
说着,他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来。其他孩子看他吃得津津有味,馋得口水直流。
“我一个人吃不了那么多,”那个大孩子好像摸透了他们的心理,装模作样地说:“可我又舍不得白送给你们。我看这样吧,便宜一点卖给你们,一角钱一包,怎么样?”
孩子们迫不及待地掏钱买糖,只有一个较小一点的孩子,哭丧着脸,眼巴巴地看着别人吃。
“你不想吃?”大孩子问。
“想吃,可我只有3分钱,能不能卖给我3块糖?”
“我不零卖,你回家再要钱,不就可以吃到了?”
“可我爸爸、妈妈都上班去了,家里没人。”
看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子,梅考科正想上前给他一角钱,就在这时,那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具,向那个大孩子提议:“我拿这个跟你换,怎么样?”
那个大孩子拦过玩具看了看,便说:“行!”这样,一笔小小的交易就做成了。
看到这里,梅考科高兴得差点叫了出来,心头的忧郁一下子烟消云散,一套新的推销方法已在脑海中随之形成了。农民可以暂时不交钱,机器先拿回去用,等麦子收割后,再用麦子付款,这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。
梅考科还把这一办法同分期付款结合起来,仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大,产量成倍地增长,而且他的确良产品还打入了国际市场,成为名副其实的“国际农机公司”。
所以,企业管理者只要做一个有心人,处处留心,就会从身边任何事物上获得灵感,充分发挥自身随机性的智慧,有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐,也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。”
忽视应变意味失败
令人遗憾的是,仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验,缺乏创新精神,固步自封,“一招鲜,吃遍天”,最终如瓶中蜜蜂陷入死地。
霍尔公司就是这方面一个很好的例子。它因时代需求而产生和壮大,但当时代变化之后,经却还坚守过去成功的教条,最终只好被关闭。
1940年,路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店。1946年被纺织业和代理业的巨商——联合产销公司购买,并将新商店命名为罗伯特·霍尔商店。由于战后经济复苏阶段,人们希望能买到价格便宜的商品,罗伯特·霍尔公司适应了这一需要并得到了迅速的发展。最初的50家商店大多数置于10层楼上,这样的选址带有廉价的形象。此外,在战争年代,不仅禁止建造新房屋而且商店的设备也非常缺乏。由于公司采用简单的经营方法,可以很快地开张新商店:不论什么时候或在什么地方,只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了。到1950年,公司已成为美国第二大服装连锁店,也是惟一一家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店。
危机在20世纪70年代悄悄来到霍尔公司的面前。在60年代和70年代,服装市场从保守型转为随便型。罗伯特·霍尔公司错过了这一时机,它的服装风格仍是保守型的。70年代的商业中心已转到繁华的商业街。作为价格低,没有装饰的服装连锁商店,罗伯特·霍尔公司这一形象不再受欢迎。二战后,人们崇尚俭朴,商店有其存在和发展的土壤,但到70年代,整个国家变得富裕了,对那些注重质量和时髦的年轻人来说,霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。顾客喜欢在购物街购货,因为这样既舒适方便,又能购买各种商品。而罗伯特·霍尔公司仍强调它的独立地理位置。顾客日益希望能够赊购,竞争对手也正在提供这一业务,但罗斯没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所用的有效经销技术,固执地反对这种做法。对那些卖不出去的商品,也没有及时削价销售,结果导致货物大量积压。
1975年,霍尔公司出现了2160万美元的亏损,而1976年亏损达4180万美元。最主要的原因还是商品卖不出去,滞销品积压过多。
长期成功带来的骄傲自满和不顺应时代发展的潮流最终导致了霍尔公司悲剧的发生:1977年霍尔公司被迫关闭。然而直到最后罗斯还非常固执,不愿把坐落在城市非商业区的独立商店迁往购物更集中的郊区商业街。顽固坚守曾经给他带来成功的经验,而最弱这些经验也抛弃了它。
由霍尔公司倒闭可见,无论企业处于什么阶段,都要随潮流而变,如果忘记了创造力开发,忘记了应对不断涌来的新潮流和新趋势,始终抱着一个产品一种形象而高枕无忧,这个企业离灭亡也就没有多长时间了。
同时不难理解,如果微软今天一直还在吃DOS,INTEL一直还在吃286,IBM一直还在吃大型机,他们就会像霍尔公司那样灰飞烟灭。有些时候,芸芸众生全都看明白的事情,睿智者却被蒙在鼓里。
以大名鼎鼎的比尔·盖茨为例,也许是他在“个人计算机”时代的预见太精彩,造成了他对以往成功的过分偏爱,所以当大多数人都在谈论“网络时代”的时候,他却在相当长的一段时间里对此嗤之以鼻。直到1995年的某一个时间,他才忽然意识到自己的迟钝。他的与众不同不是不犯错误,而是绝不打肿脸充胖子。他不认为自己永远“英明”,当他发现自己错了的时候,立即写了一个电子邮件给麾下2万多名员工。信的题目是《因特网在冲浪》,看上去是一个新时代的宣言。比尔·盖茨在那里面说,网络将要彻底改变我们的产品。他还命令他的员工,从明天早上开始,把他们计算机硬盘上所有软件都删掉,以便重新开始。那个早上微软公司乱做一团,很多人都不高兴,因为有很多非常赚钱的产品小组,就这样解散了。成千上万的工程师不得不跑到新的办公室去上班。但是没过多久,所有人都承认他是对的。
在市场瞬息万变的今天,企业生存的环境随时都可能从正常状态变得不可预期、不可想象、不可捉摸,企业中的“蜜蜂”们也随时都会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。这时节,企业管理者必须及时赋予这种变化合理性,从混乱中理出秩序,进行创造性破坏,从“破坏中求生存”,带领企业走出危机。
当然,现代企业管理者在保持自己的神经末稍敏感度,磨练员工求变、求差异的能力的同时,一定要明确地把握创造力的方向,以及企业在这个变化环境中的地位。
变化犹如大海上的波浪,从短期来看,这些波浪会造成动荡和混乱,从长期看,那些潜流则要重要得多。管理者必须对创造力的方向事先进行评估,尽可能地了解到种种变通之道与替代方案,以增加对失败的控制力。如果企业管理者只是盲目追随外界环境的变化而变化,任由创造性的求变四处蔓延,那么,企业获得的“创造力”终究只是一种“无能的力量。”
企业管理者只要做一个有心人,处处留心,就会从身边任何事物上获得灵感,充分发挥自身随机性的智慧,有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐,也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。”
