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一、客户背景（Background）
该行成立于1954年10月1日，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。资本充足率达到8.17%，不良贷款率为3.08%，达到了银监会要求的3－5%的标准。2005年10月，该行最正式在香港挂牌上市，成为中国首家上市的国有商业银行。
上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领导人员的后备队伍。
在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——诺姆四达测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心），于是从2004年12月开始，诺姆四达测评咨询有限公司先后６次为该行５期青年管理人员培训班和１期行长班的269名人员提供了测评服务。
二、项目目标及任务（Target Job）
1.对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评；
2.发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；
3.将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施；
4.进行培训需求分析，为后续培养提供依据；
5.让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的人力资源规划提供依据。
三、素质评估模型（Dimensions）
1、前期沟通与访谈
该行方面提供的信息：
?测评对象：参加清华管理培训班的学员，目前职位为一级分行的部门总经理和二级分支行的行长；
?目标职位：一级分行行长
从上述要求出发，为了科学地把握一级分行行长岗位的具体评价要求，项目工作组拟定了一级分行行长岗位素质模型构建访谈提纲，采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，对三类人员进行了访谈和调查：一是该行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导；二是部分绩优的一级分行行长；三是部分绩优的现任二级分支行的行长。
2、拟定评估模型
通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的competency数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。
在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。
四、测评工具与方法（Assessment Exercises）
（一）测评工具的选择原则
1.紧扣双方认可后确认的评估模型
2.一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充
3.所用的测评工具与方法能起到培训的作用
4.经济性与有效性相结合
评价中心方法中所用的材料都是我们根据该行的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题，也从企业特点、文化出发，结合行业最新动态进行了设计。
（三）各测评方法及其对应的测评指标
本项目所采用的测评方法主要分两部分：
第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》，目的是了解学员的人格特征等心理素质，以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力；
第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。
另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了诺姆四达最新开发、国内首创的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。
六、评委及工作人员（Assessor）
本项目的评委团队分为内部评委和外部评委：
内部评委由诺姆四达的资深测评顾问担任，他们具有丰富的对国内外大型企业中高级管理人员的测评经验，是人才评价和职业发展指导方面的知名专家；
外部评委由与诺姆四达具有长期合作关系的外部专家团队担任，包括中组部领导干部考试与测评中心、国家人事部考试与测评中心的党政领导干部测评专家和来自于银行业的人力资源管理专家、来自高校的心理学专家等。外部评委的参与在一定程度上提高了评价的全面性、准确性和针对性。
七、项目总结(summary)
1.该行人力资源相关部门人员反馈结果
本次项目中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，诺姆四达的测评顾问与该行人力资源部的相关领导在整个素质测评活动过程中进行了多次交流，双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作，他们的反馈结果表明：
?负责学员培训的该行人力资源部领导与诺姆四达对学员的能力评价结果一致性较高，他们反映学员对于素质测评的认同度也较高。这也是该行总行能够连续６次选择与诺姆四达公司合作的最主要原因；
?同时，负责学员培训的该行人力资源部领导从测评方法的改进、测评材料和实施方案的优化、测评报告的呈现方式等方面，为诺姆四达提供了非常宝贵的意见，为双方成功地完成五期测评做出了重要贡献，也为诺姆四达向测评技术的更高领域迈进提供了积极的帮助，同时也为今后更好地实施该行二级分行后备人才的选拔与评价工作积累了宝贵的经验。
2. 该行对测评对象使用建议的利用情况
截至2006年4月，该行共有221人接受了测评，其中推荐培养的有７0人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人（占60%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是比较有效的。
3．类似项目中评价中心技术运用的展望
该行项目的成功实施预示着评价中心技术在以下一些领域可以成功运用：
1.大型企业后备人才的选拔与评价，并建立企业的后备人才库；
2.中高层管理岗位的内部竞聘与外部选拔；
3.中高层管理人员领导力提升培训前的需求分析；
4.把测评技术运用于中高层管理人员素质的提升；
5.人力资源规划前的人员素质状况普查与诊断；
6.大型集团企业建立内部的评价中心时也可以引入这些评价中心技术。
