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一、项目背景
该企业从1985年9月投产至今，先后完成一、二、三期工程建设和十五规划项目建设，初步形成我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地，跻身于世界先进钢铁企业行列。
自2003年6月起，该企业确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力，‘一业特强，适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实现这一战略目标，近年来，公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。在这特殊的历史时期，为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。
近年来，该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的锻炼和培训，在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果；但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。
在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力推动下，该企业人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是，如何有效甄别企业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针对本企业后备人才特点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的认识水平从而提高后备人才开发和管理工作的效率，成为该企业人力资源管理工作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，在后备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。
经过对多家测评咨询机构的严格甄选，鉴于诺姆四达测评咨询公司在国内测评业的知名度以及在后备人才选拔和企业内部评价中心构建方面的丰富经验，该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队，利用理论研究、实践操作等方式，引入现代人才测评技术及人才培养与发展的相关方法和工具，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统，从而为该企业后备人才队伍建设工作提供有力的技术支撑。
二、项目目标及任务
经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：
1．对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。
2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。
3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。
4．构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。
5．为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。
三、项目解决方案
1．评估模型的构建
资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。
访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。
专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。
以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。
2．测评方法的选择和测评工具的开发
测评方法选取和测评工具开发的原则：
紧扣双方确认的评估模型
运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证
测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性
经济性和有效性相结合
本项目所采用的测评方法包括两部分：
第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。
第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。
对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。
本项目特色：评价中心方法中所用的测评材料都是由诺姆四达根据该企业的实际情况和要求针对性开发的，同时结合了行业的最新动态，并参考项目前期收集到的后备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等，具有较高的情境模拟性。
3．评委培训
为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：
熟悉本次测评流程
熟悉本次测评材料
共同学习和熟悉本次测评的评价标准
共同学习和明确本次测评的注意事项等
本项目特色：由于在本项目中，诺姆四达的测评专家还承担了培养企业内部评价师的责任，因此，在测评实施前和实施过程中，我们都专门安排了对企业内部评价师的培训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分：
理论培训：测评实施前，由诺姆四达的测评专家讲解人才测评技术的核心观念和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该企业的后备人才测评出发，针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。
操作演练培训：测评实施过程中，每一测评环节结束后，诺姆四达的专家都对照测评指标定义和评分标准，结合该环节中测评对象的行为表现，为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误和人才评价中的错误观念。
4．测评实施
为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：
一般流程：标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI
在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。
本项目特色：
由于本次测评共有60名后备人才作为测评对象，同时有20名内部评价师参与后备人才测评的全过程，为了更好地通过项目实践对内部评价师进行培养，在测评时我们有意安排内部评价师对后备人才进行“一对一观察”，即每一位评价师在观察所有后备人才行为表现的同时，重点关注某一后备人才在各个测评环节中的行为表现。这种安排不仅能够帮助内部评价师更快地掌握如何从众多表现中抽取关键的行为证据，也有助于其更全面、准确地对后备人才做出评价。
5．测评报告
后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：
总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。
个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。
个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。
本项目特色：
为了全面培养内部评价师，在该环节我们有意安排内部评价师撰写后备人才的个人测评报告。测评实施结束后，先由诺姆四达的专家讲解如何进行行为证据整理、评价分数综合等报告撰写的准备工作，设计并确定了报告内容和格式；内部评价师完成个人测评报告初稿后，测评专家对报告进行审核，并将其在报告撰写上的不足之处反馈给内部评价师。虽然这一过程比由测评专家撰写报告花费了更多的时间，但却为内部评价师在今后的后备人才测评中能够独立规范地完成报告撰写工作提供了宝贵的锻炼机会。
6．结果反馈
所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。
本项目特色：
为了全面培养内部评价师，在该环节我们也有意安排内部评价师观摩自己所负责的测评对象的整个反馈过程。
7．评价中心与发展中心操作手册设计
为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。
为了使企业的后备人才评价和培养系统化，在整合该企业现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，诺姆四达还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升执行方案和相应资源库。这样，企业就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最合适的提升途径和资源，实现测评平台和培养平台的连续性，而不会陷入“束测评结果于高阁”的尴尬境地。
四、项目成果
1．《后备人才综合素质测评报告》：包括对后备人才整体和个人能力素质特点的分析，并附有针对个人特点的具体培养计划。
2．《评价中心实务操作手册》：包括对企业所用测评方案的说明、评价中心各方法的理论介绍和技术手册、题库和使用模板等。
3．《后备人才能力素质培养与提升执行方案》、《能力素质提升课程和相关讲师资源库》：基于该企业后备人才能力特点的现状，将企业内部现有的后备人才培养资源和外部可用资源进行整合。
五、客户反馈
1．测评对象（后备人才）的反馈
在项目中，诺姆四达的专家利用综合能力测评的休息时间以及一对一反馈的机会，通过多种形式与参与测评的后备人才进行沟通交流，了解后备人才对于素质测评的看法。
上述渠道收集到的反馈信息表明：后备人才对于素质测评方法的认同度较高，普遍认为这样的方法较为新颖，能够客观、公平地评价参与者的能力素质；通过参与素质测评，不仅能更深入、全面地了解自己，也加深了对现代人才测评方法的认识，有助于进一步提高自身的管理水平，同时也可以将这一方法用于对自己下属的评价和培养中。
2．该企业人力资源部相关人员的反馈
在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，诺姆四达的测评专家与该企业人力资源部的相关人员就技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多次交流，反馈结果表明：该企业人力资源部、后备人才的直接上级与诺姆四达对后备人才的能力素质评价结果一致性较高；同时，该企业人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项目成果优化等方面提出了宝贵意见，为诺姆四达的测评技术向更高水平发展起到了推动作用，同时也提高了企业内部对现代人才测评的认识并积累了丰富的实践操作经验，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。
3．项目评审委员会的意见
在项目结项时，我们通过“实战演练、评委观摩、成果展示”的方式向客户展示了我们的项目成果。由企业的内部评价师亲自对８名后备人才进行测评，项目评审委员会的专家（由外部测评专家、行业专家和客户内部的相关高层管理人员组成）对整个测评过程进行了观摩，并详细听取了诺姆四达项目组的汇报，给出以下评审意见：
项目成果符合合同要求，同意结题；
通过项目的实施，大大提高了我公司后备人才评价体系的规范性和科学性；
在后备人才的培养方法和途径方面有较大的创新，摸索出了一套能力素质“定向提升”的方法，且可操作性较强；
在已有内部评价师培训成果的基础上，建议公司对内部评价师进行更严格的培训和认证，进一步提升独立操作的规范性和科学性；
项目成果已开始运用，并在整个集团公司内部有很好的应用前景；
希望公司对该项目成果进行追踪评估，同时适时建立成果应用推广的推进体系，实现项目成果的最大化。
六、项目总结
从2005年7月至2006年5月，诺姆四达测评咨询有限公司先后3次对该企业的60名后备人才提供了测评服务，设计开发了针对该企业后备人才的评价中心工具库和培训资源库，并为该企业培养了20名能够独立规范地完成后备人才测评的内部评价师，该企业针对后备人才的内部评价中心基本成形。
通过对该企业后备人才素质测评与开发管理项目实施过程的分析和总结，我们可以得到以下结论：
基于评价中心技术的后备人才测评使后备人才的评价和选拔过程公开化、明朗化，容易得到员工的认同，能够起到明显的激励作用。
多样化评价中心技术的运用提高了测评的准确性。每一评价技术都重点关注后备人才的能力素质某一方面的信息，系统地运用这些技术，才能够完整地评价后备人才的综合能力；同时，评价中心技术不仅简单地对后备人才的能力素质进行定性判断，还提供了丰富的与工作情境高度相关的行为证据，为后备人才选拔决策提供更加全面的参考信息。
实现后备人才评价和培养的连续性。在以往的很多测评项目中，企业仅将测评结果简单地作为招聘选拔决策的参考意见，招聘选拔活动结束后，测评结果就被弃置，浪费了大量信息。在本项目中，基于后备人才个人测评结果和反馈交流，进一步提出了与个人特点相适应的职业发展目标和具体的培养提升计划，从而有效利用测评结果，使后备人才培养工作更具针对性。
整合利用后备人才测评中所使用的测评方案、工具和流程安排文件等，初步构建了针对该企业后备人才的内部评价中心；同时借助于测评实施过程，培养了该企业的内部评价师，使其能独立、规范地操作评价中心技术，促进科学的后备人才测评在企业内部的进一步推广。
当然，该项目也存在着一些不足之处：
在项目实施的短短数月内，企业的内部评价师仅掌握了现代人才测评技术的初级理论和评价中心技术的基本操作，尚不能担任起内部测评讲师的职责。为了满足企业内部大量的测评需求，还必通过外部测评专家的指导和测评相关课程的培训等手段，进一步完善内部评价师的测评理论体系、提高对现代人才测评的认识和操作技巧，最终使其能在企业内部的后备人才测评中能独挡一面。
项目所形成的评价中心工具库和培训资源库并非一劳永逸，随着企业的发展和推广范围的扩大，必须对工具库和培训资源库进行修订，以保证测评结果的准确性；而考虑到修订工作的专业性和精细程度，尚不能由企业内部独立完成，仍需外部测评专家的配合。
