我能贡献什么?

　　主持人: 《科技智囊》主编 傅强

　　北京光华管理研修中心讲师 王德

　　我能贡献什么?

　　“一到发薪金的时候,我就头疼!”欣欣广告公司的郑总不止一次地抱怨过,有时候他觉得自己都快成祥林嫂啦!

　　欣欣广告公司的人不算多,但部门健全,制度也可谓完备,人员嘛也算敬业。每月初各部门的经理就会把上个月的工作总结与评估交到郑总的面前,谁干了什么,用了多少时间,完成情况如何等等,都历历在目。可公司的业绩却一直没有起色。

　　郑总也招集经理们开过一些分析会,这会不开还好,一开更让郑总窝心,大家从业务流程到商业模式,从激励机制到公司文化,几乎哪儿哪儿都有问题,而且彼此之间还在相互埋怨,这样的会开到最后往往是不欢而散。

　　“欣欣广告公司有很好的市场,有很好的客户,可公司业绩就是上不去,大家还搞得挺累。最冤的是我几乎亲自检查了每一位员工的工作单,楞没发现有什么问题,作计划的作计划,发传真的发传真,打电话的打电话,每个人似乎都在做自己的本职工作,可整体的工作效率和业绩就是提不高,也不知道怎么了?!” 郑总每每想到这些问题就心烦意乱。

　　专家点评

　　《科技智囊》:欣欣广告公司的郑总是我的一位好朋友,也是《科技智囊》的一位忠实读者,他希望能通过我们的杂志,向专家们讨教。我对欣欣公司很熟悉,在我看来,公司的定位及战略没什么问题,问题应该出在管理上。郑总本人是一位严谨的人,他总希望公司的每个人能像机器一样,按部就班地运转,这一点他做到了,可公司的业绩甚至工作效率都不能让他满意。

　　王德:就管理谈管理,欣欣广告公司似乎没什么问题,但是否真的做到了“卓有成效”?看来没有。卓有成效的管理者往往重视的不是工作过程中的一个一个点,而是将自己的工作与长远目标结合起来的东西,我们可以称之为——贡献!

　　欣欣广告公司的郑总要想成为一位卓有成效的管理者,就必须把他的注意力由亲自检查“做了什么”转移到“为什么而做”、“如何更有效地做”。他必须尽快地让他自己以及他的每一位员工不断问自己这样的问题——为了大幅度提高公司的工作效率,我到底能作些什么贡献呢?

　　《科技智囊》:我曾经和欣欣公司的一些高层管理人员谈过话,发现他们往往将自己管辖的那些事看得过重。他们往往只顾埋头苦干,却不太关心工作的结果。公司的一位经理曾经向我夸耀,他的手下一天之内向客户发了多少多少调查问卷,可就是没有注意到调查问卷的反馈率相当低这一事实,也没有想办法改变,更不关心调查问卷对客户的作用是什么。我问过这位经理手下的一位工作人员,她连这些问卷发放的对象是谁都不是很清楚,只知道把问卷按传真号码发出去就行了。

　　王德:你说的这种现象其实相当普遍。多数的管理者都有将自己管辖的那些事看得过重的倾向,甚至总担心公司或上级会让他们“吃亏”,特别在乎自己“应该享受”的一些权力,这样一来,往往使工作效益打了折扣。

　　在一个公司里,人们往往会听到这样的声音——“我主管公司的财务部”或“我负责公司的销售”,还有“我下面有多少多少人需要管理”等等;

　　我们很少听到下面的话语——“我的责任是向经理提供信息,以便他们正确的决策”、“我负责了解客户对产品有什么新的需要”、“我要为总裁下一个谈判准备相关资料”等等。

　　后者与前者绝不是文字间的游戏,而是树立“我能贡献什么?”思维与管理模式的根本所在。“卓有成效的管理者”的真正含义不是指所谓“高级领导”,一个人假如只晓得埋头苦干,只强调自己仅有的一些权力,那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意,他也只是个下属而已。相反,如果他重视的是贡献,能对工作的结果负责,那么不管他的职位多么低,他所做的工作也符合“最高管理层”的实际含义,他就应该是一个“卓有成效的管理者”,因为他能从不同的角度对整个机构的经营业绩负责。

　　《科技智囊》:在我和欣欣公司的郑总交流的过程中,我发现他有一个特点,一旦出了什么问题,总爱从内部一个一个工作的环节入手分析,因为他很自信,欣欣公司的每一个岗位他都熟悉,其结果却往往发现不了问题的症结所在,自己也烦恼之极。“好多事要是我来干的话,早不是今天这个样子!”这是他常说的话。

　　王德:这还得回到我们本期研讨的主题——我能贡献什么?重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来,使管理者更加重视外部世界。按德鲁克先生的说法——只有外部世界才是产生效益的地方。

　　现在的管理者也许不得不需要重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个公司及其经营目标之间的关系。提出“我能做什么贡献?”的问题,实际上就是要挖掘工作中未曾开发的潜力。许多管理者在工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法,那他肯定要失败。

　　《科技智囊》:我也认为,欣欣公司需要反思的首先是他们的郑总及其他的高层主管们,他们没有把公司的直接成果,即经济成果(如销售、利润)作为管理的目标;也没有树立新的价值观(我能贡献什么?)并对新的价值观进行反复的确认及承诺,即明确地提出“主张什么!反对什么!”一个公司必须要有自己的主张和想法,要不就会发生混乱和瘫痪,公司就会解体。欣欣公司一旦出了问题,人员之间相互抱怨与指责,而不从自身的“贡献”及“目标”上找问题,都是上述问题的体现。

　　王德:你说的很对,但我补充一点,如果一个机构不能长期维持下去,就意味着失败,因此我在此向《科技智囊》的CEO读者朋友们提个醒——必须要为公司培养和开发明天所需要的人才。因为变化是唯一一条永恒的规律。管理者若强调贡献,这对人才开发将是一股强大的动力,管理者也将和这些人才一起将目标放得更远,提高他们的工作效率,实现他们共同的目标。

　　经典语录

　　(一) 关于“贡献”

　　重视贡献也就是重视成效。

　　重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来,使他更加注重外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。

　　将重点集中在作出贡献上,这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面:1)表现在自己的工作上,其中包括工作内容、水平、标准及影响;2)表现在与其他人的关系上,包括上级、同事、下属;3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。

　　在经过这么一番考虑之后,管理者对自己该做什么,怎么个做法,也许会产生许多与过去不同的想法。

　　(二) 关于沟通

　　任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解,建立共识。

　　即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

　　你可以看到这些人很容易没有贡献。他们失败的原因在于,某些管理者有个常犯的毛病,即专家式的傲慢。认为别人都必须懂得他的术语,并按他的方式来思维……他们认为其余的人即使不用沟通,也应该知道做什么。所以,卓有成效的管理者不仅要问:“自己应该贡献什么?”,而且也要问:“在公司里谁应该知道我想要贡献什么,以及我正在做什么?我该用什么方式表达,才能让别人理解和运用,使别人也成为更有成效的管理者?”

　　(三) 关于晋升

　　晋升应该给那些把工作做得不一样的人,给那些可以扩大业务领域的人。应该提拔那些能问自己这样问题的人:“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力?具有新的意义?具有取得新的绩效的能力?”这种提问对于那些已经被提拔的人来说,似乎更重要……你最好问问自己,你能做出什么贡献,去创造一些不同。这样,你才能去掉陈规,才能有新的思路,才能超越原先的工作范畴,把晋升变成取得新的成功的机遇。

　　——摘自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》