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近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。诺姆四达曾经已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M公司，美国亨斯迈聚氨脂公司，佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以某全球超市巨头的案例最为典型（以下简称该公司）。
1．项目背景
该公司在亚洲的发展始于九十年代中期。经过一系列的筹划和详细的市场调研，该公司将亚洲发展的重点放在中国。1997 年4月进入中国，1999年7月，在上海开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市,从而揭开了该集团公司在中国发展的序幕。
至2004年底，该集团公司已在中国开出十三家分店。在未来,该公司希望能在华东、华北、西南等大区开设更多的分店。从长期来说, 该公司希望在上海周边的一些卫星城开设分店,以便在相对集中的地区内更好地利用各分店间的协同优势 ( 共享一些服务中心：财务、物流、采购、培训等 )。
在发展的过程当中该公司面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力，在该公司，一个外派经理人员的费用相当本土经理人员8倍。在公司进入中国的早期，派往中国的外方经理包括店长和处级经理，每个店大约需要8-10人。这些外派经理把该公司的先进管理理念和制度方法带入到中国公司，他们对于中国本土员工的成长起到了很好的教练作用。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着该公司在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是该公司别无选择的选择。
为了使该公司能够在中国快速而稳定的发展，该公司高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在该公司，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而该公司在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会。
第二，建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。该公司管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在该公司的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从该公司总部一直推广到该公司在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。这家测评咨询公司一直是该公司的战略合作伙伴，帮助该公司建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国该公司提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为该公司（中国）提供服务，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们了解到，中国诺姆四达是一家本土化的测评咨询公司，于从2003年8月起就聘请诺姆四达作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。
2 ．该公司本土管理人员选拔研究
该公司的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即需求分析及前期准备阶段，评估过程实施阶段，评估结果的反馈与应用阶段。
2．1 需求分析
承接项目后的第一项工作是进行需求分析，该公司的组织结构是什么样的？各级管理层的权限和相互关系如何？需要评估的对象包括哪些？他们的工作内容和职责范围各有什么特点？成功的本土管理人员与失败的本土管理人员有何差别？在需求分析的过程中，我们采用了访谈法。访谈的对象包括三部分。一是该公司（中国区）人力资源总监，人力资源经理。二是部分店店长，包括长阳店、苏州店、杭州店等店的外籍店长。第三部分是时任各店的处经理8位。最后通过分析得出，需要选拔评估的对象包括：（1）由处经理（Division Manager，DM）晋升店长；（2）由部门经理(Section Manager, SM)晋升处经理（DM）。
2．2 拟定评估模型
在访谈调研的基础上形成了初步的评估模型，在形成模型的过程中，我们没有参考他们在法国的评估模型，而当我们的初步确定后，再与外方沟通交流讨论。这一模型通过双方进行充分的沟通和讨论最后确定下来的。两种类型的评估人员分别有两种评估模型。
2．3 技术准备
技术准备是指测评工具和方法以及测评所用的道具材料的准备。根据拟定的评估模型，我们决定采用包括标准化测验、评价中心和投射测验三大类评估方法。在标准化测验中，主要选用了我们自行研究开发的标准化测评工具，如基本潜能测验，个性测验，核心能力测验（包括创新能力测验、沟通能力测验、合作能力测验、学习能力测验、问题解决能力测验），管理能力测验。在评价中心方法中，我们采用的形式主要有“无领导小组讨论，行为事件面谈，公文处理 (只在DM评估中采用)，案例分析。评价中心的方法所用的材料都是我们根据该公司的实际而设计的，可以说是完全本土化的的。而投射测验我们采用的是经过修订的主题统觉测验（TAT）和句子完成测验（SC）。另外，在评估DM至店长时，我们还采用了活动测验法（UK）来评估被试者的注意稳定性和精力水平及耐力状况。
2．4 实施测评
对这些对象的评估是分期分批进行的，最多时25人，最少时6人，如果测试人数多，就分组进行，一般以6人为一个小组，主要是以小组讨论的方便而设计。测评的流程一般是先做小组讨论，然后是文件筐和案例分析，BEI面谈和标准化测试及投射测验则根据场地及评委情况进行灵活安排。测评的地点则以对象相对集中为原则，曾测试过的地点包括：上海、北京、杭州、成都，以及诺姆四达公司。具体实施的形式主要分为四种：小组讨论，一般有五位左右的专家作评委，对各位测评对象在讨论过程中的表现进行评分；BEI面谈，时间在1个小时到一个半小时之间；标准化测验则完全采用电脑人机对话的方式测试；公文处理测验和案例分析采用笔试的方式进行。
2．5 数据处理
现场测试完成后，接下来就是对测试过程中采集到的数据进行综合处理。数据处理包括文件筐和案例分析笔试的评分，小组讨论的分数计算，人机测试原始分数的整理。专家组还要根据被试的得分情况和岗位对能力素质的要求进行匹配度评估，给每个被评的对象给出推荐等级。推荐的等级包括五个等级，五级是优秀级，即被评者的素质和能力远高于岗位的需求；四级为优良级，即被评者的素质和能力略高于岗位的需求；三级为合格级，即被评者的素质和能力与岗位的需求基本匹配；二级为有慎重使用级；一级是拒绝级。
2．6 撰写报告
我们要把测评的结果以书面报告的形式呈现给该公司的决策层，这份报告要有明确的推荐任用建议。该公司的评估报告有以下几个特点：（1）报告要采用中英文对照方式书写，方便外方阅读。（2）要用图表将测验结果直观而形象地表示出来，便于他们对测验结果的理解。（3）要分成总报告和分报告两个部分，总报告即指按评估模型的评价结果。分报告是指按测试内容和方式获得的数据及其解释。（4）要有个人反馈报告和对公司高层反馈报告现两种。
2．7 结果反馈
结果反馈对象有三种，第一种是该公司中国区的人力资源总监和人力资源经理。他们需要了解测评对象的整体情况，以及他们重点关注对象的测评结果，为他们的作用决策提供支持。第二个对象是各个门店的店长和该店的人力资源经理，以及被评估对象的直接上司。他们获得测评对象的测评结果有两种考虑，一是检验测评结果与他们的实际观察有吻合度，即考察测评结果的有效性，另一个方面他们也想通过测试所获得的信息来了解他们不了解的方面，为他们培养和使用下属作为参考；第三种对象即测评对象本人。对他们的反馈由我们测评专家亲自进行，一方面利用专家的权威性来解释测验的结果可以给他们提出改进的意见，也对针对他们提供合适的发展建议，并能解释一些测试和工作的中的一些疑惑，利用心理咨询的技术缓释他们内心的压力。另一方面，把结果直接反馈给被试可以营造一种公开透明的文化气氛，让员工感觉到公司对他们的尊重和爱护，如果他们对此测评结果有异议，也有一个沟通申诉的渠道。所以，员工们对这种反馈方式特别欢迎，他们对测评的结果都给予肯定，而且认为测评结果对于帮助他们自己认识自己提供了更为科学、更为全面的信息，对他们个人确定人生发展目标有很大的帮助。
2．8 任用决策
截至2004年低为止，该公司共有62人接受了测评，其中有29人（占47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于该公司选拔本土化的人才是用效的。
4 结论
透过该公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：
1． 跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。该公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。
2． 跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。该公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到该公司在世界各地的分支机构。这种机制为该公司的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。
3． 坚持本土化选拔是该公司管理人员选拔成功的重要基础。该公司的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择的测评服务商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是该公司的长期合作伙伴，进入中国后，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国该公司那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于该公司的评估模型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。
4． 采用多样化评价方法与手段是该公司本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，该公司的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。
5． 评估结果的反馈利用是该公司对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。该公司另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态对员工发挥了正面激励作用。
2．8 任用决策
截至2004年低为止，欧尚共有62人接受了测评，其中有29人（占47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用效的。
4 结论
透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：
1． 跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。
2． 跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。
3． 坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择的测评服务商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于欧尚的评估模型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。
4． 采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。
5． 评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态对员工发挥了正面激励作用。
