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关于HR部门的讨论常见于报端。HR部门有存在的必要吗?HR部门该如何细分职能?与海外先进国家相比,我们在HR管理上的差距是显见的,那么,教育是缩小这种差距的原动力吗?来看看专家的观点。
对话嘉宾:北京外企太和企业管理顾问公司研发中心技术总监 朱文涛
复旦大学企业人力资源管理研究所所长 胡君辰
企业HR:你有生存的必要吗?
软件是人脑的辅助工具,而HR事务的外包也需要相关的部门来协调,所以HR部门不是可有可无。
记者:目前关于人力资源部门的工作性质及重要性有不同的说法,有的认为“很重要”,而有的却认为“可有可无”。
朱文涛:的确有这样的说法。这两种截然不同的观点来自于不同的主体。认为“很重要”的一般是企业的HR部门,因为“人力资源是第一资源”,将来的人力资源管理会与市场营销、技术创新三足鼎立,成为企业必不可少的职能部门;而认为“可有可无”的也有依据:曾经有一项关于“高薪职位在未来有可能被淘汰”的预测,该项预测列举的职位有5类,不幸的是人事经理被排在第一位。理由是有三条:一是人事部门的工作含金量不高;二是各类HR软件渐呈普及之势;三是人力资源战略方案的实施渐呈外包趋势。
记者:对于“如今人事工作的含金量不高,人力资源工作呈外包趋势”的说法您怎么看?
朱文涛:我认为这种说法不能说完全没有道理。人力资源研究在中国起步不久,所以现状是有很多公司还是将人力资源管理和人事管理混为一谈,有些还在做着档案管理和工资结算的初级工作,含金量不高,这类机械化的基础工作是极易被替代的。人事外包、猎头招聘、e-HR软件的纷纷出台,就有取而代之的态势。
记者:既然如此,是否表明人力资源部门面临着生存危机?
朱文涛:我个人不这么认为。先来看HR软件。我们说HR软件只能替代HR工作中最基础的部分,如工资管理发放等。因为它只提供一个绩效管理的程式,一种指标的组合。机器没有判断能力,它的运行需要人脑的管理和监督,并且对其实施有效的操作和维护。软件只能计算出薪酬的数值,但不能权衡它对绩效的影响,因此人的作用不可替代。同时,由于相关软件的出现,能够让HR们从初级的操作型工作中解脱出来,进入智力型的人力资源战略管理中去。当然,软件的出现给HR部门员工提出了更高的要求,目前市场中HR高端人才的抢手正是这种要求的具体体现。
记者:那么,请问您又是如何看待“人事外包”的?
朱文涛:如今有些公司的确将人力资源工作的某一项内容外包给软件公司或咨询公司做,特别是对于一些较为规范化的工作。例如公司有上百名的员工,其薪资的计算和发放需要一定的人手,因此有较大的成本投入,包括人工成本和管理成本。我个人认为此类事务性工作可以外包,让专门的咨询公司来负责,一则可节省成本,二则也可获得咨询公司的其他服务。
记者:某些咨询公司能够提供HR整体外包服务。这种外包服务是否会将公司的HR部门“一锅端”呢?
朱文涛:这样的提法有些极端。即使某一企业要将HR事务整体外包,至少也需要有人来监督和评判HR服务的质量吧?HR事务整体外包对企业本身也有很高的要求。首先,企业管理者对人力资源管理要有深刻的认识。公司高管层应懂得绩效评估等各项人力资源的相关内容,这样才有可能与咨询公司建立起良好的合作关系。人力资源是组织赖以发展的基础,一个没有良好HR管理基础的企业莽莽撞撞地将公司命脉交于他人,是不切实际的;其次,在现代企业中,HR部门已经不再是纯粹的事务性部门,如果HR整体外包,那么咨询公司就必须与企业的其他部门建立起有效的沟通渠道,企业员工也要积极配合,从观念上完全接受,这样才能让接受外包的公司有机会融入企业内部了解“民情”,得到反馈。毕竟HR的工作关键是人与人的沟通,如果脱离实情闭门造车,结果只能是隔靴搔痒。我们曾经看到某些公司将HR整体外包后,员工们纷纷抱怨没有认同感,而领导总感觉员工工作没有激情。提供外包的公司也行动受制,处于夹缝当中,工作自然无法顺利开展。所以,要真正让HR外包得以实现,公司和HR服务提供商都有很长的一段路要走。
“四大专员”相依相伴
“薪酬、培训、人事、招聘'四大专员在HR部门中各自扮演着不同角色,很难说出孰轻孰重,只能说是一种相依相伴的关系。
记者:有人把“薪酬、培训、人事、招聘”称为人力资源部门的“四大专员”。我想请教一下“四大专员”在HR部门内的职能定位到底是怎样的,四者之间又该如何紧密合作?
朱文涛:四大专员的工作内容看似各不相关,其实是相辅相成的。它们就像一根柱子的四个立面,缺一不可。四者都围绕着一个目标——鉴定、挖掘、提升员工的能力展开工作。而且有些企业会让四大专员相互轮岗,促进相互了解,让团队合作更紧密。
记者:2002年北京外企太和将人力资源部门四类专员的年度总薪酬做了平均水平对比分析,发现负责薪资和考核的薪酬专员年薪接近人民币10万元,培训专员和招聘专员旗鼓相当,在7.5-8万元上下,而从事传统人事管理的人资专员薪酬最低,与薪酬专员相差近4万元。这是否体现了四大专员的轻重之分呢?
朱文涛:四大专员虽然没有等级差别,但工作难易程度相差悬殊。一般资历较浅的HR员工会先从一些相对简单的工作如人事做起。随着资历的增长,会先后从事培训、招聘、薪酬等各类工作。相对而言,薪酬工作对专业的要求最高,如薪酬中的变动薪酬部分与绩效相关,而人力资源工作的关键之一恰是绩效管理,所以,从事薪酬方案设计的HR人员往往是资深的HR人士。在有些企业中,薪酬专员工作有进一步细分趋势。
记者:从外企太和的数据以及您上面的分析,我们是否可以理解HR部门在未来将会弱化人事工作而强调薪酬绩效的工作呢?
朱文涛:这里没有强化和弱化的问题。我个人认为四大专员的工作都重要,虽然工作范围、功能和难易度都不同。当然随着HR理论和实践的发展,人力资源部门会逐步向决策型服务部门转型,会更倾向于制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境,用绩效带动企业组织文化建设等等。所以从这点上说,部门人员的分工会更明确,配比会更合理,但不应该有孰轻孰重之分。
HR教育:缩小差距的原动力
MBA教育操作性和应用性很强,符合企业发展需要;研究生教育还相对偏向理论化。但无论如何,教育是缩小我国HR领域与国外差距的原动力之一。
记者:在海外一些人力资源管理发展较为成熟的国家,它们企业的HR部门是如何开展工作的?
胡君辰:在国外,HR部门同样也不外乎两种情况:外包和企业自身运作。由于HR理论的普及使得每个业务经理同时都有可能成为人力资源经理,因此,专业的HR人员可以精简,一些简单的业务(如培训、满意度调查等)可以外包给合作公司。当然也有许多公司自身运作HR,这些企业往往拥有健全的HR管理系统,而且部门分工极细,会根据不同阶段的重点任务制定灵活的工作团队,如成立临时招聘小组、培训小组等,这些同时是国外大多数规模庞大的成熟型企业的选择。
记者:国外企业的HR管理的确比我们成熟。国内企业要缩小差距,是不是教育也是重要手段呢?那么,现阶段国内人力资源专业的课程是否符合企业发展的需要?
胡君辰:从高端看,目前国内HR教育可以分成两块:一块是针对MBA的教育,要求经理人能掌握人力资源的管理理论。它比较务实,操作性和应用性很强。从内容上看,除了以往一直强调的薪资系统和招聘仍是重点外,如今还加强了培训和员工职业生涯规划这两项课程,这也是十分符合企业发展需要;另一块是研究生教育,与MBA教育相比,还比较偏向理论化。学生更多的是做理论上的开发研究,主要学习员工培训和发展、招聘和测试、工作分析与计划、绩效评估等核心课程。
记者:绩效评估给员工的激励起到了关键作用,备受HR部门的关注,目前市场上关于绩效评估的专题讲座、培训课程数不胜数,相信它应是课程学习中的一个重点吧。
胡君辰:我们都知道薪酬是人力资源部门的重头戏。然而人力资源的重中之重———绩效评估,一直让我们为难。无论是企业界还是学术界,一直想完善绩效评估,可是这非常困难,要从理论到实践都做到公平、客观、有效谈何容易,而且各家理论也各执一词。咨询公司也只能提供几个模式,最后还是需要企业内部的身体力行。绩效评估似乎已成了一个瓶颈,影响了诸如薪酬管理等其他人力资源管理的发展。因此,相关课程的设置自然重要,但更需要依靠实践来不断完善,这是业内人士共同的目标和任务。
