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我们或多或少都知道“家族化管理”和“职业化管理”。而本文认为:在家族企业成长到一定规模时,还有一种“延续家族化管理而不能,转型职业化管理又不愿”的“业余化管理”,它才是企业不断发展的最大瓶颈。
家族企业管理职业化是近两年来争论的热门话题,究竟家族企业的管理该不该职业化,众说纷纭,莫衷一是。本人的结论是:管理职业化是家族企业成长的必由之路。不仅如此,非家族企业发展壮大的必由之路也必须是职业化管理。
因为企业的成长是有规律的,而违背规律必败无疑。
〖后“家族化管理”的抉择〗
导致企业失败的原因看似各不相同,但究其本质又是何等相似。这个相似的东西是什么?
企业的成长是有阶梯的,而在不同的阶梯上,需要不同的管理方式,即家族化管理和职业化管理,而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化管理。这就是企业有效成长的基本规律。
家族化管理,跃升至半职业化管理,如果突破瓶颈,则可晋升到职业化管理,达到成功,否则衰败。通俗的说法就是从游击战到游击战和正规战相混合,最后到纯粹的正规战。
何谓家族企业?我所说的家族企业,是指由一位或数位家族成员拥有产权和实际控制的企业。我认为这两个条件同时具备,才称得上是家族企业,否则不是真正意义上的家族企业。
何谓家族化管理?家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括。其特征可以用“生存、灵活、实效”六个字概括,具体来讲,包括:完全的销售任务导向;以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队;强有力的“一把手”;产权和控制权的高度统一:“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系;以创业激情和远景为主要激励手段;机会主义路线;感性决策;有限资源的相对集中使用:“快速进退”的竞争策略和风险控制。其实,“家族化管理模式”不仅仅适用于“家族企业”,处于这一发展阶段的所有企业也都会存在。
何谓职业化管理?职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向,而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说,把企业创造成一部运营状态良好的汽车,而不是训练成一匹千里马。职业化管理的特征如下:明晰、开放的股本结构和多层级组织结构,所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系,职业化的管理班子和制度化决策、控制体系,一揽子薪酬结构和激励安排,明确的职责边界与责权利体系,以强化和构筑门槛(如规模)为特征的竞争策略,系统化的全程风险管理等等。
与职业化管理相对立的管理方法,就是业余化管理。
何谓业余化管理?业余化管理是指随着企业规模的扩大,企业过去的家族化管理难以为继时,老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。其特征概括为“四随”:随意、随性、随机、随时。随意,体现为老板决策和处理事情随意;随性,是指企业处理问题的方法不是流程化,而是随老板的性情使然,企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印;随机,是指企业决策和做工作大多没有计划,随机处理;随时,是指老板随时可以改变决策和计划,企业运作毫无章法和定性。“四随”导致企业的业务放缓、机制不顺、制度形同虚设,队伍涣散,执行力不强,资金在闲散浪费的同时又非常紧缺,企业运营管理无序,企业人员动荡不定。
通过上述概念的分析比较,可以发现家族化管理和职业化管理,是企业不同发展时期所常规采用的有效管理模式,而业余化管理则是企业非常规的不应有的低效甚至无效的管理模式,是与职业化管理相对立的管理模式。由此可见,业余化管理成为企业管理不到位、无效或低效的代名词。
企业在成长初级阶段,必须要采用家族化管理来提高企业运营效率,如果此时采用职业化非家族化管理,效率反而低下,不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变,此时家族管理就必然失效,这就像孩子已经长大了,开裆裤不能再穿了一样。
〖沦为“业余化管理”的代价〗
家族企业发展到相当规模后,只有华山一条路可走,就是职业化管理之路。否则,所选择的其它路都可以说是业余化管理。 而业余化管理的结果必然是企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲,就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营,败在管理”。所谓败在管理,就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型,结果导致企业节节败退,日渐萎缩。
企业规模的扩大,管理层级增加,管理半径加长,必然的结果就是信息量的大幅度增加,以及“信息的不对称”问题日益突出,还有物流、资金流、人流等问题的日益复杂化也成为企业急需解决的问题。如果企业管理是业余化的,企业将以“四随”为特征,那么信息通道就无法畅通,信息流动机制和处理机制就不能建立,正确的决策就无法形成,下达了决策也无法执行。于是企业处于无序、混乱的状态。一个连信息瓶颈都不能解决的企业,谈何管理?谈何效益?
业余化管理的企业感触最深的是老板,老板就闹不明白,创业时候要风得风、要雨得雨的感觉没有了,其他任何人都没有团队感和安全感,没有舞台感和成就感,企业组织就是一间临时的混乱的大车店,执行力自然慢下来,业务开展就根本提不到议事日程,谁都有堵车的感觉,不顺。老板抱怨员工,员工抱怨老板,大家相互抱怨,所有的人都在抱怨。企业就在大家的抱怨中一天天的倒退灭亡。
由此可见,企业规模发展到一定程度,惟一的出路就是职业化管理。
〖职业化管理的四大瓶颈〗
职业化管理伴随着企业全部发展壮大过程,是职业化品质持续提升的过程。职业化管理不是一次突破就万事大吉,随着企业规模逐渐壮大,企业职业化的品质应是逐渐提高。从目前来看,家族企业大概有4个明显的规模瓶颈。
衡量企业规模的大小,有很多指标。但作为职业化管理的要求来说,应该主要是企业员工的数量为计量单位,为什么呢?因为企业的一切管理要素运动变化,都是通过人的活动来实现的,所以应把人作为企业规模大小的主要标志,其它要素(诸如:营业额、发展时间、业务单元、管理层级、管理区域、老板的角色定位)只能作为辅助要素。
第一瓶颈:企业从无到有,这个“有”是指人数过百人,销售规模大概在2000万～5000万元,企业发展时间大概在3到5年,管理层级达到3层以上,业务单元也发展到3个以上。要完成这个突破,老板必须由工兵角色进化为监管角色,企业向第一层级的职业化管理发展。
第二瓶颈:员工人数大概在1000人左右,销售规模大概在2亿～3亿元,企业历史一般有5到8年,管理层级达4级以上,业务单元达10个以上。很多企业就在这个门槛被卡住了。要完成这个突破,老板必须由监管角色进化为领导角色,企业向品牌化、跨地区化发展,即向第二层级的职业化管理发展。
第三瓶颈:员工人数大概在5000左右,销售大概在10亿～20亿之间,企业历史一般有8到13年,管理层级达5级以上,业务单元达20个以上。至此,对大多数企业来说这几乎是一个难以突破的坚固瓶颈。要想突破,老板必须由领导角色向股东角色进化,企业向集团化、相对多元化发展,即向第三层级的职业化管理发展。
第四瓶颈:员工人数大概在2万人左右,销售规模大致在80亿～100亿左右,企业历史一般有13年以上,管理层级达7级以上,业务单元达30个以上。至此,老板完全可以是分红股东,企业实现了集团化、并向国际化发展,即向第四层级的职业化管理发展。
突破每一个瓶颈,都需要提升企业管理的层次。因为不同阶段对管理的诉求是不一样的。而企业规模的瓶颈幅度是升高的,这就像考试一样,分数越高,突破越难。
〖职业化管理的六大事项〗
一、要与企业规模相对应。职业化管理是企业发展到一定规模的产物,企业没有发展到一定规模就没有必要职业化管理,否则揠苗助长反而害了企业。
二、职业化应循序渐进。心急干不成任何事情,企业要改变管理现状也要循序渐进,一些时机不成熟的东西就不要强行去改,要逐步规范管理。没有管理,就如同人体缺钙,是脆弱的,但企业补钙也需要过程。急于强行职业化,只能是适得其反。
三、欲破旧先立新。在企业职业化进程中老板必须有所舍弃,包括人员、企业原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上,应该立新在前,破旧在后,只有新的立起来了,旧的才好破除。
四、喜新一定要厌旧。喜新而不厌旧或恋旧而疑新的矛盾心理,常常导致老板左右摇摆,贻误战机。新旧不只是简单的人才方面的新旧,主要是指新的改革内容和旧的已经习惯了的做法。如果拆旧时恋恋不舍,迎新时犹豫不决,只能导致企业在摇摆不定中震荡,而市场却是日新月异地突飞猛进。
五、聘人要人事相宜。纳新要求实用,不求洋,不求名,要能够解决实际问题。同时纳新人才时要注意投入和产出,一个规模不大的企业没有必要雇一个百万级的老总,注意人才与企业的环境要配套。
六、对新人要扶上马送一程。其实引进了职业经理人后,棘手的问题还很多。首先是老板支持的力度,和老板本人能否真正地“拆”自己。如果老板不能先“拆”自己,是不可能真正地支持职业经理人的。而职业经理人要实行职业化管理,首先冲击的就是老板本人的利益。因此老板必须自己先脱胎换骨,真正地把职业经理人扶上马送一程。
