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裁员数字并不能说明任何问题,超越百分比本身来审视一下国内大型企业人才退出机制更有意思
3月中旬,联想裁员的消息公布于世,很多业内人士予以评论,肯定了联想的做法。
辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》:“根据业务战略调整,进行人员裁减,反映了国内大型企业一定程度上摒弃了以人定岗的做法,实现了以职定岗的转变。在联想大规模调整中,高层领导权力、职位有升有降,但没有出现波动,这是一种成熟大企业的表现。同时,裁员数字并不能说明任何问题,超越百分比本身来审视一下国内大型企业人才退出机制更有意思。”
转变心态正确看待
“谈裁色变”目前还是一个比较适当的市场形容词汇,一听说某企业规模裁员,就认为企业出现管理危机,内部出现资金问题,甚至是要垮掉的前兆。
但实际上,在大量成熟的大型公司中,每一财年结束,都会针对过去一年的市场成败进行相应的业务调整,甚至是组织架构调整,而调整中,不可避免地要出现裁员问题。
2001年,联想针对FM365进行裁员,声明中有意回避了“裁员”的说法,换为“人员优化”。而今,在财务数据表现出色的情况下(过去三年营业额增长26%,利润增长50%),联想敢于直面裁员,在用人之道上表现出其体制上的成熟。
公众知晓企业裁员消息后,在不对企业产生恶意想象的同时,也应该表现出更为广阔的胸怀,接受那些被裁减下来的员工。许多人才招聘专家都认为,目前很多企业对于曾被裁减的员工存有偏见。
普尔摩企管顾问杨菁媛告诉《财经时报》:“目前整个人力资源市场还属于一种供大于求的状态,多数企业更愿意招收在职人员,甚至不惜巨资去挖角,但不愿意接受被其他企业裁减下来的人员,普遍认为被裁人员是因为个人能力不足,或者出现问题而被原有企业抛弃。”
其实,从整个大企业裁员状况看,大规模裁减下来的员工,并不一定是由于个人业务能力差而被裁,很多都是由于所在企业整体规划和管理不利造成的。
人性化裁员留足面子
联想在裁员的同时声明,“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划,并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务”。由此可以看出,国内大型企业在裁员方面正在开始效仿国际企业的做法。
举例来说,2000年到2003年,朗讯裁员8万人,花了80亿美元来处理善后。在朗迅,被裁员工除了3个月的高额补偿金外,如果员工3个月内还找不到新工作,公司还提供免费的就业培训机会。
普尔摩企管顾问杨菁媛认为,相应完善的人才退出机制可以有效地提升企业人性化管理的层次。最高级的管理是没有管理的管理,做人际关系的管理,好的企业家大多数精力往往不是花在业务管理上,而是花在管人的工作中。让正确的人做正确的事情,给予正确的回报。除此之外,面对不得不做的裁员要尽量做到人性化。
例如,对一些特殊职位经理人,应该在裁员前,事先暗中寻找猎头公司为其寻找更好的去处。这样做,企业除了给予中高层员工足够面子外,也会更容易得到社会认可。
“当然做到这样的企业,目前国内基本没有。”杨菁媛感叹道。
使人才回流成为可能
在伊利集团曾流行这样一句话:“老板喜欢出回锅肉”,意思是指公司招聘了大量离职员工重回伊利帐下,这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法,关注那些流失人才也开始成为HR部门,甚至CEO直接的工作之一。
杨菁媛告诉《财经时报》:“员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的,但发展到今天,企业发现,感受过外界企业文化的离职员工,通常更能体会到原企业文化的精髓,具有更高的企业认同感。”
一些外界的人力管理调查机构曾测试过,回流员工再次主动离职率非常低,而且由于熟悉企业内部工作流程,能够更快地进入工作状态,减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工,其中大部分不是由于员工能力和过错离开的,相反只是由于阶段发展弃用的人才。
