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在众多企业将自己的触角伸向国外,纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国际化进程的时候,他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场,而是国际化的人才。种种迹象表明:国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面前。
警惕人才的断层
3月9日,甘肃金川公司斥资34.75亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部镍精矿,一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事,安邦的报告认为,“走出去”后,由于面对不同的国际市场和规则,对管理的要求会不同,以国内企业的人员水平,容易出现经营人员的断层。
对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。TCL曾大量引进国际型人才,但失败案例仍多,克劳普斯塔就是典型例子。当TCL对汤姆逊重组,意欲实现其2010年销售1500亿元的战略,成为具有国际竞争力的大型企业集团时,国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。
UT斯达康人力资源总监吴海宁告诉记者,他们正在考虑的问题,是配合公司2年后中国海外市场要占有一半的战略,如何更好地实施人才走出去的战略。
对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里·德斯勒所著的《人力资源管理》一书中,多元文化下的人力资源管理是业界共同的管理挑战。这其中,就包括对国际化人才的有效管理。
不是所有来自海外的人才都是国际化人才
21年前,德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长,在中国企业界拉开了国际化人才管理的序幕。今天,在中国各类企业工作的外籍员工已超过6万。此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无统一标准,也有人认为,那些已融入跨国公司运作的管理者,以及从国际性的管理学院培养出的管理人员,都属国际化人才。
然而,并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席分析员陈功表示:他有一个朋友聘请了几位台湾人,但基本上发挥不了什么作用,工作表现松散,每天与台湾的家里煲电话粥,实际只起到些渠道联络作用。其次,待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高,但与国际上的差距依旧。第三,使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍,因为也有外籍人员本来是能干的,但双方的文化差异很大,结果发挥不了作用。在安邦的报告中,安邦集团建议,国内企业如果希望以“少花钱多办事”为原则,那么可以考虑引进工作合同制度,也就是引进人才集中于某一项目,就项目论价钱(谈工作合同),完事就走人。
泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为,仅有留学经历、仅有海外工作经历,还不能称为国际化人才,国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验,还需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才,根本的地方是对跨文化的理解。
美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为,国际性人才应该能考虑到多元文化的差异,能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。
给人才配团队比引进人才更重要
从1999年开始,中国本土企业已出现管理人才的回归。今天,国际化人才的身影越来越多的出现在中国本土企业,部分本土经理人正在被国际化人才所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门,丽珠用台湾人萧思阳接替了创业者之一徐孝先,海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划,平安保险则出现着不同国籍的经理人,连房地产这种带有典型区域性的行业,在SOHO中国,也出现了多国部队……
意欲国际化的企业,使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的需要,有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定,将自己的一个儿子送英国留学,学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理王一认为:吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后,最终会走国际化之路,这不仅是为了搞大,也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳,也是要把自己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情,又熟知全球化企业经营理念的接班人。
但是,能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数,对大部分企业,他们更多使用的是来自海外的国际化人才,近年来,企业“赴香港招聘”、“赴美国招聘”的报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起,首先所面对的,就是水土不服的挑战。
王宪亮认为,来自海外的国际化人才,对市场一开始并不熟悉,信息不足,非常依赖下属。在信息不充分的情况下,管理者需要加强对风险的控制。国际化人才在技术上是有优势的,但是如何在工作中接口,需要网络、社会关系等支持,所以,给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。
