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当企业的使命与战略方向明确后,企业必须通过战略规划,明确企业中长期战略目标,明确实现战略目标的成功关键因素,包括所需的资源及如何获得所需资源,同时,还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。
通过长期的咨询实践中,建立了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系,并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接,并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。
KPI指标对企业战略实现的导向作用,主要体现在以下几个方面:
1、战略性财务KPI指标与非财务KPI指标,体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此,企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准,而瞄准企业战略总目标。
2、KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对KPI指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
3、常规KPI指标与改进KPI指标,反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
4、改进KPI指标与行为指标,改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出,是整体绩效的体现;行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是影响改进KPI指标改善的前提,只有行为指标改善了,所谓改进KPI指标才能得到改进。
5、管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。
(王焕宁,专注于战略性组织管理体系的研究,尤其是组织绩效管理与薪酬管理方面的专家。曾就职于致伸集团、TCL集团,对现代人力资源管理有深刻的理解和丰富的实践经验。曾结合国际先进的薪酬管理方法和本土企业实际情况,研发了战略驱动性绩效考核体系、基于宽带的薪酬设计、EVA管理层激励计划、股票期权实施方案、管理层收购等有关激励性薪酬和高层激励的研究成果,在项目咨询过程中获得客户的高度认可。主持和参与多个人力资源管理咨询项目,有丰富的咨询经验。 服务过的客户,包含但不限于:金融街、蒙牛集团、中国航空油料集团、大庆油田、宗申集团、中土畜总公司、雅倩集团。另外,还在《中国经营报》、《中国人力资源开发》、《中外管理》和《销售与管理》等报刊上发表过多篇文章,涉及人力资源和组织管理方面。电话:13070117163 msn:tiger_wang77@hotmail.com 电子邮件:huan_ning@sohu.com)
