GE的人力资源管理

　　美国经营大师艾科卡认为,任何经济活动,最根本的就是抓好三件事:人事、财务、物资。

　　在知识经济时代,知识、信息和技术是社会经济发展的决定性因素,而无论是知识、信息、技术的生产,还是其传播和应用,都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。所以说在这三件事中,人事最重要。

　　正如许多成功的大公司一样,GE 在管理企业的过程中也十分重视人事管理。他们认为:企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道,并建立了一整套规范的人事管理制度,从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面,全面加强对人的科学管理,力争做到人尽其才,以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。它们的具体做法是:

　　一、公司对人事部门的工作要求

　　企业用人之道在于调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部,强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的,人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力,所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。

　　GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门,但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中办公,而是分散到各个业务部门中工作,如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理,接受各部门业务负责人的领导,同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时,人事职员一般要服从业务部门经理,遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况,由两个经理进行协商解决。

　　GE员工流动大,调动频繁,每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动,因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员,他们认为如同在家庭里父母关心子女一样,公司人事部门也要以父母之情去关心公司的每一个职员,随时回答他们的问题,经常了解他们心里想什么,干什么和为什么,尽量帮助他们解决困难,使他们心情愉快地工作。

　　公司要求人事职员必须正直、坦率、作风正派,不能搞宗派,必须具备专业知识,能经常在业务上提出建设性意见,遇到问题有独立见解,处理问题不能软弱,但必要时也会妥协。

　　二、招收录用

　　当缺员时,首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求,发出通告,说明所招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表,介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。

　　人事部门对报名者整理筛选后,与用人单位共同进行面试,最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员,要经人事部门经理批准。一般情况下,公司内部人员流动是不受阻碍的,也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员,才从外部招聘。

　　三、激励与惩罚

　　公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情,基本方式包括提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的,对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会,让他们承担更重要的责任,给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上,表扬优秀的职员,介绍他们的成就,并由最高领导亲自授予证书、奖章。

　　提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后,确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升,第五级的职员要受到越级提拔。

　　对待后两级职员的处理,公司不是简单地辞职了事,而是首先搞清他们工作不好的原因,然后再给予他们六个月的机会,帮助他们改进自己的工作。在这六个月内,对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求,每周向其上司口头汇报工作情况,每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告,六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的,才进行解雇。

　　除了晋升和提高工资外,奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的,每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员,如果工作表现出色,有突出成绩,在获得荣誉称号的同时,有时可以得到一次性奖励。

　　在鼓励的同时,公司用严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反,轻则罚款,重则解雇。在美国,凡违反公司纪律而被解雇的职员,很难再找到满意的工作,所以这种情况在GE里很少出现。

　　四、考核

　　GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初,包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划,确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。

　　每三个月进行一次小结,核查执行情况,并由经理写出评语,提出下一步工作改进要求。到年底进行总的考核,由本人按公司统一考核标准衡量一年来工作完成情况,拟出自己应得的考评等级数,交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级,并写出评价报告,对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和使用方向;对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。

　　凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次,选出各级负责经理的后备替换人员,留人事部门备案实施。并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。

　　五、退休、解雇和裁员

　　在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。某些退休后仍可继续工作的人员还可由公司临时雇用。

　　解雇职员有两种性质:一种是违反纪律或触犯法律,损害了公司利益、名誉、或有重大的工作失误,由公司决定、经律师部门出证而执行解雇,实际是开除性质。这类职员一经解雇,便与公司没有任何关系,得不到公司任何福利,失业后由政府救济部门发放生活救济金,而且永远不会再被GE雇用。

　　另一种解雇是由于公司本身的原因,一般发生在企业不景气的时候。不过GE即便在经营状况顺利的情况下,为了提高竞争力和经济效益,有时也会主动进行裁员。

　　裁员对职员造成极大的负担和压力,公司需要的正是这种压力,以便使所有的职员保持旺盛的工作精神。当然,裁员特别是大批裁员并不是轻而易举的,对被裁的职员,公司也不能简单地一推了事,还要做相应的工作和考虑适当的福利待遇,比如说为被解雇的职员提供专业培训,使他们今后易于找到新的职业,还有采取“停职留名,优先录用”政策等。

　　我们必须承认,GE的人事管理流程是相当规范的,按照这种方式去做企业的人力资源开发,的确能把企业人的资源盘活。而一旦人的主观能动性被激发出来,其产生的后果无法精确估量。

　　当然我们也清楚,鉴于国情的差别和发展阶段的不同,现在要完全依照GE的规矩去做还不太现实,还存在许多内部和外部的困难,但我们至少可以知道与国外一流企业之间的差别。

　　中国人喜欢把有能力的人比作千里马。古人云“千里马常有,而伯乐不常有”。这话虽然不错,但听起来总有点人治的感觉。与传统的相马比较起来,我倒更相信赛马。

　　千里来龙,此处结穴。至于为什么要到此处而不是它处结穴,什么样的人事政策最为关键。