关于TCL集团迈向国际化之人力资源策略思考

　　2003年TCL集团高层作出重大决策:实施“龙虎计划”的发展战略,明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业,战略目标是到2010年实现销售收入1500亿元,确定以世界500强企业为我们的追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图,必须转变经营思路,增强危机意识,树立科学的发展观,克服自满思想,不断变革创新,加快发展步伐,把企业做强、做大,唯有如些,才能使TCL集团在未来白炽化的市场竞争中立于不败之地。

　　目前,随着我们成功入关,对中国企业来说,全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做,未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能,因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地,跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢蠢欲动,把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国,并且“兵临城下”,大有重兵压境之态势,这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术,在我国市场大展拳脚,来势之迅猛,一发不可收拾,的确令国人震惊!我国企业受到前所未有的打压和挑战,并被推到国际化经营与竞争的第一线。形势尤为紧迫和严峻。面对残酷的现实,我们如何突破困难,在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展?怎样做到对国内市场守得住,对国际市场跻得进?这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是,TCL集团的掌门人——李东生高瞻远瞩,英明果断地提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化,参与世界经济大循环,在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌,并义不容辞地扛起振兴民族工业的大旗,不失时机地推出国际化战略,以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化为战略目标。经过几年的积极摸索和大胆实践,TCL集团已迈出了可喜的一步,这也是我们企业在未来的竞争中求得生存与发展空间的长久之计。

　　为了全面适应形势的发展,满足竞争的需要,在全球经济一体化的大气候中打造世界级的中国企业,TCL集团提出推进国际化战略,以走国际化道路为企业追求的终极目标。那么如何围绕实施国际化战略,创建世界级企业这个主旋律展开各项工作则是我们当今迫切需要解决的重点和焦点问题。我们认为要实现国际化战略,创建世界级企业,进入世界500强,就必须对国际市场及世界一流电子企业进行全面、持久和有效的追踪研究,时时刻刻掌握国际市场及标杆企业的发展动向和态势,迅速拟订科学对策,果断制定行动计划和实施方案。当今,我们已制定《TCL集团战略发展规划和2010年远景目标》,然而战略目标的全面达成与我们运用人力资源策略是息息相关,密不可分的,因为人力资源开发与管理则是TCL集团推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。如果没有意识到这一点,并在团队中达成共识,就会使我们的国际化战略进程受阻、减缓,甚至贻误战机。

　　本文就致力于TCL集团迈向国际化进程中,如何选择和运用适当的人力资源策略而展开探讨,不妥这处,谨请各位领导指正。这一课题的研究在国外方兴未艾,许多企业经由人力资源策略的有效运作而获得极大成功。正因如此,我们要把TCL在迈向国际化进程中如何运用人力策略提到战略高度来重新认识,并加以认真研究,有效使用和真抓实干,从而谋求新的突破和重大的进展,力争在未来高强度的市场竞争中抢占人才制高点,形成一个具有竞争实力的“人才高地”,充分贯彻万明坚副总裁倡导的“智慧竞争优势”,才能真正走向国际化。

　　现在我们将利用企业组织生命周期理论、观点和方法,分析TCL集团在迈向国际化进程中的组织设计与人力资源管理模式。针对TCL集团面向国际化的不同阶段,提出所应采取的不同人力资源策略,以强化致胜的契机。

　　众所周知:我国企业要迈向国际化,首先要建立企业在国际化市场上的竞争力、影响力和品牌知名度,而要做到这一点,必须强化发展战略规划、核心竞争力提升(核心技术)、资本运作多元化、营销策略全球化、品牌经营国际化、人才开发超前化、企业管理规范化、信息资源共享化等八个方面的有效、高速和可靠运作。然而,要促成这八个方面的协同运作和企业的快速成长,一定要有充分适当的人力资源作为支承和保障体系,否则不易发挥功效,达成目标。国内企业在这方面普遍存在应变性较差,战斗力较弱,资本运作不力,品牌形象不高,技术能力不强,管理功底不扎实,缺乏可资运用的国际化人才。在没有合适的人力资源支撑下,国内企业迈向国际化的进程必然受阻。对于这一点我们必须有清醒的头脑,因此,如何建立和运作合适的人力资源策略,就成为我国企业迈向国际化成功与否的关键一招。

　　企业国际化战略的方向决定了我们的人才结构,规模决定了人才的总量,发展的快慢取决于人才的综合素质与潜在能力,这是我们加快国际化战略必须认真对待和慎重考虑的人力资源策略中的三个关键要素。

　　一、正确认识企业国际化战略与人力资源策略之间的关系

　　每个企业都有进入国际化的良好愿望,希望融入世界经济大循环,参与国际经济技术间的分工、合作和竞争,并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切,如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略,在国际化方面进行了有益的尝试,有些企业收到初步的成效,有些企业则遇到困难,走了不少弯路。那么究竟是什么原因?又如何迈出这关键性的一步?到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜?其出击的利器是什么?

　　纵观世界上成功的企业,我们可以从中找到一个共同答案:那就是成功的企业都有正确的人力资源观念,认识到人才资本和知识经济的价值(即人才资本增值优先于资金资本),并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源,方能避免公司的老化衰退,进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新,进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化,必须重视人力资源策略,主要分为四个方面:

　　1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感,形成一种敬业诚信,团队创新的企业精神,积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观,增强企业的凝聚力、向心力,强化TCL集团的经营理念,给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境,这与公司未来的发展息息相关。

　　2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求,以加速与国际市场接轨为目标,加大人力资源开发的力度,进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发,大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。

　　3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点,并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估,以迈向国际化为起点,推进全球化为终点,进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划,抓好“引智”和“育才”两大工程的建设,全面促进TCL集团人力资源开发超前一步,集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节,极大限度地发挥人才整体效能,实现人才的配置优化,依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。

　　4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求,具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。

　　二、科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略

　　从国际化惯例来看,企业迈向国际,其实也是一步一个台阶上的,有一个循序渐进的过程,每个阶段所要面临的竞争压力与拥有的人力资源是有所不同的。因此,TCL集团向国际化迈进,也应遵循这个规律。一般而言,企业国际化通常经历创业阶段、生产阶段(成长阶段)、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段,并且每个阶段的组织结构必然不同。就TCL集团的发展现状和实力来说,已跨入成熟阶段。在这个阶段,TCL集团经过20年的奋力拼搏、开拓进取,实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、技术精尖化、管理现代化、发展超前化,彩电、手机等业务跨入国内排头兵行列。TCL集团为了迈向国际化,进入多角化阶段,此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合,及时成立了全面负责开拓海外业务的海外事业本部和海外营销公司,负责集团的海外融资、海外投资建厂和海外业务等重大事项的前期洽谈和项目论证工作。近年来我们进行了大胆尝试和积极探索,把触角伸向东南亚、独联体等地,在德国、越南和印尼投资建厂,成功收购德国老牌企业——施耐德电器公司,与法国汤姆逊集团合并重组,成为全球最大的彩电企业之一,使彩电产销规模跃踞全球前列并初见成效。2003年出口额15.7%亿美元,比上年增长42.6%,正在逐步打开局面。

　　在人力资源策略方面,主要是关键人才的选派,但是人力资源的制度建设也必须启动,且应与所在投资建厂国家的政策法律接轨。此时运作大都由海外分部或工厂主持,所以宜采用直接而又紧密的控制策略为佳,这是总的原则和方向。至于对外用人政策,劳工关系,则由海外分部的主管负责。随着条件成熟、业务扩大,还要过渡到多角化阶段直至最后进入全球化阶段。在此,我们暂不谈多角化及全球化阶段,而是面对现实,重点放在从成熟阶段如何过渡到多角化阶段,走好这步棋,将会为多角化及全球化阶段奠定良好的基础。在成熟阶段向多角化阶段转化的过程中,应有许多具体事务需要考虑及行动方案落实到位,并随着形势的不断发展变化作出适宜的调整,以突出人力资源策略在国际化进程中的有效性、合法性和可操作性,较好地发挥人力资源在当今的国际化竞争中的作用与价值。

　　三、有效运用企业迈向国际化之人力资源管理策略

　　TCL集团进军国际化必然是一个循序渐进和逐步提升的过程,在不同的阶段因企业所处的环境与竞争地位不同,其所需人力资源及其管理策略是会有所不同,目前、TCL集团的优势是有一个战斗力强的领导班子,企业呈现出稳步的发展态势,已成为世界最大的彩电生产基地之一。劣势是没有一批熟悉国际市场游戏规则的外向型经济人才队伍,在国际市场上企业的知名度不够高,资金实力、人力资源和国际化的实战经验都显得不足,在迈向国际化的进程中难度较大,阻力较多,不可能像大企业、大财团那样容易推进,但是,如能善用人力资源管理策略,则能强化绩效,加快步伐,从而奠定迈向国际化成功的基石。

　　随着TCL集团业务的不断拓展,品牌的建立及延伸,企业知名度的提升和国际化形象的扩大,将会有助于巩固其国际地位;这样一来,不仅能满足国内市场,而且还要敢于与外商一较长短,将产品扩张到海外市场,向国际舞台进军。为打开国际市场的销售渠道,使海外业务拓展富有成效,我们要采取多种策略部署,其中人力资源策略的有效运用置关重要,我们必须强力提升人力资源管理水平和开发能力,进行全方位的人力资源战略规划,依靠人才优势和发挥懂得国际惯例的人才积极配合品牌形象宣传国际化,市场营销国际化,海外投资建厂优选化,人才使用国际化,提高市场占有率,扩大企业知名度,力争用五至八时间打造出世界级的中国企业。

　　为了拓展海外业务,我们的工作重点是培养和造就一支懂得国际化经营与市场营销的队伍,在逐步向海外布点,组建销售办事处或投资办厂时,各据点不仅要负责各地区的经营,而且应该加快熟悉各国风土人情、政策法规和经济环境,准确掌握各地商情,收集信息并扩大集团公司情报信息的来源,最终形成一个综合有效、快速反映的商情信息网络系统,提高集团公司的决策速度与正确性。

　　在此阶段,由于TCL集团正处于一个积极成长与迅速扩张期,刚涉足海外市场,很多国际惯例的规则及做法尚不熟悉,一些特殊、异常的变化也难以预知。因而此时的人力资源管理策略,应以因地制宜为原则。海外各据点,正确把握和积极了解当地政治、经济、文化、法律等背景,宜授权海外主管,增加各地分支机构的主动性和灵活性,视当时状况而采取与之相适应的措施方法,应付环境的变化,谋求高效率和规避风险。而国内集团总部的各项人力资源管理制度,暂时不宜要求海外单位全盘遵守。如在招才方面,则可由当地负责人,视该国人力素质情形而决定招聘当地人员或请求国内总部支援。在育才上,亦视当时状况而所需,而由海外分部根据自身的具体情况决定实行的内容与方式。用才的特点,注重以该国的工作习惯,制定评估标准,依据实际业绩加以考评。至于留才的原则,一定要依据该地法律、风俗习惯与生活方式等要求,确定符合当地的薪资福利结构与工作时间。与此同时,在人力资源方面,也可以利用当地的我国留学生,以方便深入熟悉该国的背景资料。此阶段,行销人才是个关键,应当加以有效运用,才能提高企业在该地的市场占有率。如此一来,便可促进组织的国际化进程。

　　对于因地制宜的策略,也许有人会担心,集团公司的人力资源管理无法协调一致,而变成了“一国多治”;并怕各据点羽翼渐丰,不易控制。

　　其实,因为TCL集团刚迈向国际化,此种因地制宜的人力资源管理策略,是最能适应当地的变化与需求,能促进当地的人力资源开发,与该地政府建立良好的关系,进而建立集团日后的发展基础。为加强对外分公司的监控力度,保持较高的运作效率,可以增加集团总部对海外分公司的视察,提高派外人员的薪资福利,增加其向心力,或者外派时间缩短,增加轮调的次数,促进人力资源的交流等方式,克服上述弊端。

　　藉由此一策略的进行,则可增进公司在各地人力资源调动的活力,培养、锻炼和造就一批人才,充分发挥人力资源管理效能,增强集团在国际市场上的竞争实力;加之已清楚各地的条件,巩固原有的关系,促进TCL集团的海外经营版图进一步扩展,最终为迈向全球化阶段奠定坚实的基础。

　　随着世界经济一体化与经济活动的国际化同时并进,将对世界经济的发展格局产生重大影响,加之国内市场的国际化程度日益高涨,外企的大量涌入,造成国内企业生存空间渐小,困难增大。这种局势的出现,表面上看好像是一种危机,其实也是一种转机。关键在于企业能否正确认识,把握战机,积极迈向国际化,如中东、东南亚、南美洲等,唯有如此,才能突破困境,维持企业发展的长久之计。现在,我们要朝国际舞台进军,其重要因素是在于人力资源策略的正确运用,才能强化竞争实力,真正走向世界。

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　　(作者刘小华,惠州市TCL金能电池有限公司,欢迎您与作者讨论交流,电子邮件:lxh6038@sohu.com)