企业变革中的人力资源管理

　　在企业的运营当中,最难以处理的人力资源管理问题一般来自于企业战略和经营管理体系的变革过程当中。在企业组织重新调整重点、重新组建和适应持续并时有混乱的变革过程中,就产生了难以处理人力资源问题。广义的说,这些问题反映出当前和未来企业的“驱动器”——决定企业变革方向或步伐因素的变化与更替过程中的冲突与矛盾。

　　下图列举了由两种主要的企业变革,即改进企业绩效与企业成长引起的变化:

以上两种变革都会引起相应的人力资源管理的变化。

　　1、保持低成本与足够的现金流量

　　目前一般的企业在发现降低与人有关的成本降低变得很有技巧和能力。比如如何使组织变得更加精干和扁平、如何使人员配置层次降低、如何采取既降低成本又提高灵活性的人员配置模式、重新调整报酬福利成本结构、用信息技术取代或减少人工密集的工作。在进入21世纪,企业会继续探索新的降低成本和提高效率的方式,这在目前已经存在的人力资源问题中表现为注重知识管理的重要性。

　　很多成本都与人无关,例如原材料、能源费用、资本费用(利息支出或股息)、资本装备、设施或租金等。但是,即使在资本密集型企业,例如石油公司,人事费用一般也要占费用支出的30%或以上。高昂的人事费用使得管理人员非常注重人事成本控制,以讲求经营利润,获得较高的人力资源管理效率和效益。

　　2、产品质量与服务

　　为了赢得并保持市场竞争能力和盈利能力,企业在不断地努力提高或改进所提供的产品或服务的质量,缩短设计、开发以及提交其产品或服务的时间。

　　为了实现上述的目的,以监测、反馈和学习为基础的逐步改进对于提高企业的竞争力来说至关重要。由于不断引进对其经营的各方面都具有影响的产品、制度以及组织的变革,百氏可乐公司(PepsiCo)已经赶上了世界最大和发展最快的快餐店麦当劳公司(McDonald)。

　　在这方面需要匹配的人力资源管理问题包括:

　　使组织合理化、分散化以便“离客户更近”;

　　给雇员委托授权以便更迅速的满足客户需要;

　　改进必需信息的传递速度和可用性;

　　要求员工掌握更多的技能以加快生产循环时间,保证准时、及时交货以及对市场变化及客户需求做出快速反应。

　　3、有效的引进新技术

　　信息化的社会发展使得企业正在快速应用新技术。每一种管理只能都在新企业运营系统的开发与使用中得到重新界定:研究与工程、制造、物资管理、市场与营销、沟通。

　　在1989年退休之前,通用汽车公司的罗杰·史密斯(Roger Smith)曾说过:“在实现自动化方面,人是比其他任何可预计到的因素更大的控制因素。这需要对人进行更加先进的教育和培训,以使他们适应更高的自动化水平。我相信,即使有自动化我们可能还会有劳动力短缺的问题,尤其缺少训练有素的人。”

　　信息技术正在改变人们的通信、工作以及娱乐方式。信息不受管理等级制度的控制,所有雇员都能迅速、随时获得信息,因而要授权给所有雇员,使他们能直接参与企业的管理。计算机以及微电子科学推动了这种变化。随着个人电脑和计算机网络的普及,雇员具备了前所未有的获得和处理个人信息的能力。

　　由于迅速发展的移动通信环境,人们将能得到世界性的通讯手段:手持电话、传真机、腕表式寻呼机以及24小时服务的计算机。而且,在不久的将来,个人能终生享有号码的腕表式电话也将问世。

　　由于其他人会很快追上来,达到同等水平,因此,先进技术的引进只能提供暂时的竞争优势,而只有通过人有效的应用这种技术才能形成真正的优势。

　　例如,通用电气公司发现,“将产品及处理技术投资于雇员培训以及灵活的工作结构结合在一起,能产生最佳效益。”其CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)提出:“要用快速、简易和自信引导公司文化,通过人的力量来实现生产率增长与竞争优势。”

　　快速就是先人一着和行动(而非评论和反映)的能力,正是这种能力使企业能先看到并抓住竞争优势;

　　简易就是清晰的理解竞争的现实,并清楚的描述竞争的景象,而不是为了他们自己的缘故而使用复杂事务与诡辩,要快速必须要简易;

　　自信对于愿意做到简易和迅速的人来说是必不可少的;

　　所以企业必须考虑正在出现的技术及其应用在人力资源方面的含义。

　　4、培育高超的能力

　　优势可能来自于组织中的人所具有的特色能力,例如围绕企业核心业务所开发出的能力,比如技术能力(3M公司雇员在粘合剂方面的能力)、管理或加工处理能力。

　　即使在一个企业的特色能力被固定在技术上的情况下,也只有当这种技术在企业的各单位和产品线上都得以运用时,这种技术才是有价值的。

　　很多企业已经用各种方式探索了开发高超能力的方法,例如,通过招募、培训提高雇员才能/能力,开发具有大型复杂公司经验和能力的管理人员,跨群体的才能传递使技术转移的基础。在佳能公司,“能力携带者”定期在复印机业务单位与专业光学产品业务单位之间流动,这样就可以使企业成为产品和服务的低成本生产者。

　　5、培养雇员的献身精神

　　雇员绩效比服务质量以及竞争绩效的其他方面更为重要。因此,对于企业来说,一个重大问题就是,需要授权给雇员,要他们去做对本企业最有利的事。由于需求大于供给,有才能的雇员会流动。由于技术人才日益短缺,因此如果他们觉得受到过分的束缚,不能控制自己的工作成果和工作场所,他们就会轻易的抬起脚,离开一个雇主渠道另一个雇主那里。

　　雇员的奉献精神有助于使一个企业不同与其竞争对手,它能直接或间接带给客户某种感觉得到的益处。创造性奖励报酬计划、成果分享,、利润分享或员工持股计划(ESOP)对培养员工的奉献精神都可能是有用的。雇员高度忠诚和保持率、受过较好训练或交叉训练的人员、优秀的团队协作和沟通、做一个好雇主的愿望,都可能是一个企业与众不同的优势。

　　雇员期望参与影响他们工作和职业发展的决策。随着组织变得更加精干,等级减少,灵活性增大,雇员也期望拥有更多的职责和自治权。20世纪60年代～70年代所想象和讨论的企业文化正在成为今天的标准企业文化。雇员认为管理人员应当鼓励他们参与,应当把工作设计的对他们具有挑战性和激励性。

　　6、不断变化的人员配置需求

　　虽然在计划经济体制下企业曾经以终身职业方式雇佣过雇员,但而今这种情况已不多见。随着企业需求和工作要求的变化,企业必须从质和量两方面重新确定其人员配置需求。

　　大众传媒对企业减员问题已经进行了广泛的报道。联想集团在进行战略调整时也进行了人员裁减。但是,也有一些特殊的企业,如通用汽车公司和IBM公司人员锐减的同时,其他企业却在迅速扩张和成长。所以,在人数变化这个表面现象背后,工作安排发生了很多变化。同时,很多其他新兴企业或敢于扩张发展的企业呈现出快速成长趋势。

　　人员配置需求变化伴随着新技术引进、资本投入、结构重组以及其他企业变革而来。通常假设技术引进会减少人员需求,但事实正相反,其通常会产生增加人员的需求。当然,这种需求不同于一般的人员增加需求,而是需要增加高层次、高技能的人员。

　　7、兼并与收购

　　在西方国家(特别是美国)很多企业将通过购并去实现各种目标作为其发展战略方法之一。我国随着市场经济的成熟企业间的并购也变的越来越频繁。兼并能使企业进入新市场,获得新市场份额,提高技术专业或知识水平,扩大所提供的产品和服务,改善财务绩效,进而帮助企业加速发展。

　　这种行动的成功取决于走到一起的企业之间产品、技术、行销、财务等是否合适。成功还需要管理方面合适——不同的组织结构、雇员才能及期望以及管理活动的融合。兼并也会影响到客户、供应商、股东、雇员及其他群体。如何达成理想的结果可能被作为人力资源问题来处理。

　　在考察未来伙伴或收购对象的过程中,管理团队要进行一种“到期兑现承诺”(duediligence)评审。在这个活动中,一般根据劳动合同义务、管理人员报酬活动、退休及其他福利制度许诺(包括养老金基金盈余或不足)以及其它财务问题来推敲风险。此外,还会考虑其他人力资源因素:现有管理人才的适用性,未来管理及技术人才的基本或潜在优势,文化的合适性,以及难以解决的潜在冲突。

　　在贯彻执行过程中,会出现许多实际的人力资源问题,如组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导以及其他有关要素。兼并战略的落实取决于有关理想成果的关键决策——有意合并的程度。相互关系可能还是很松散(像独立的下属机构或单独的部门那样运作)、合作式的(在适当的方面有某种变化以达成协同),也可能是紧密的(设计成一个整体化的新公司)。

　　8、企业重构

　　企业正在努力使其组织更加扁平化,因此,各级管理人员的职责范围也就更大。中层管理人员被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

　　组织也需要变得更加精干和更加灵活。他们可能就像是一个网络、一种等级结构、企业单位以及分散化结构的混合体。其目的是增强能力以快速的、创造性的、有效的满足客户需求或对付竞争的挑战。通过这种由不同群体组成的特别团队能够完成更多的工作。职能人员与直线人员之间的区别是模糊不清的。

　　工作被重构,变得更加不固定,更加经常变化,以发挥每个雇员的个人才能优势,而不是迫使个人服从刚性的职位定义。而且强调的是团队协作,不是个人绩效。

　　由此,组织的人员配置需求发生了改变。很多企业根据重构的需要重新检查了自己的人员配置需求,建立了规模适当的人员队伍。在确定必要的人员配置变化以及确定在合适的时候、以什么方式落实这种变化的过程中,提出了人力资源问题。

　　企业也在重构外部关系,寻求与伙伴(上有供应商和承包商,下有分销商和顾客)的协作。与供应商及分销商建立比竞争对手更牢固的关系,可以作为一种有效的占据竞争优势的方式。在本企业的优势上加上合作伙伴的优势能创造出更大的效能。

　　9、成为全球化的企业

　　对于很多企业来说,进行全球扩张是一个生存问题,这就意味着要从根本上改变人员管理方式。20世纪90年代全球竞争会加剧。三个主要经济势力(欧洲、日本和北美)的竞争活动界定了大型竞争企业竞争活动。“本国”(home country)观点不再是适当的。这些变化都具有意义深远的人力资源内涵。

　　为追求生产率和发展机遇,人们会不断的用跨国界组织以及通过联盟、联合经营、兼并、合伙制来构建企业。

　　在有些国家,政治势力和劳动工会支配社会问题。德国工会极力保持和扩大其在企业管理中强大的“协商”作用。作为社会价值观和方法的反映,劳动标准、工作规则及其他劳资关系差异将会持续下去。在具有不同劳动惯例与结构的国家里进行雇员管理尤其复杂。劳动法反映出文化与政治水平的差异,难以改变。建立和应用共同的国际劳动惯例肯定是未来的一个问题。

　　在日本经营和与日本做生意的企业将要制定和贯彻人力资源战略以适应和支持这种调整过程。问题发生在日本的企业中,也发生在涉及日本管理人员以及日本雇员的世界其他地方。在美国的日本企业以及日美合资企业已经发现,建立一种理想的文化融合是一个严峻的挑战,但也是能够有效适应的挑战。

　　企业受到“全球思考”挑战的同时,也在寻求跨越世界的团体与互懂得可变机会。全球化的企业要通过一种专一的全球体制或管理流程来管理。有的企业甚至在努力成为跨国或“无国企业”,这种企业忽视国家疆界,而只专注于市场。在这种情况下,本国只被作为另一个东道国,没有“国内”市场。从理论上讲,这种企业可以将总部设在任何地方。