手机版|
二维码|
第六,现金流量管理问题-如何保持人力资源可持续发展能力问题。在地产中介的行业经常性出现这样得现象“老板或老总说,我对他很好,他怎么还走啊,曾经有这样得一家公司,有一些不错得中坚力量不知不觉中就流失了,但每个人走得时候都会说,我对公司很有感情,但我觉得自己该走了,后来我逐个的进行回访,了解到得结果和我预期一样,因为对价值分配体系得不满。然后我在中介行业做了一个简单的调查,约70%左右中坚力量离开是因为薪酬。或许我们得老板或老总没有意识到,企业是一个运营的主体,企业存在是以利益为中心。公司小的时候可以老板或老总可以以个人魅力与非职业化的家庭式氛围来吸引员工,但一旦公司具有一定规模的时候,需要大的发展的时候,员工不可能像以前那样,高层也不可能像以前那样家长式照顾员工的时候。这时候自然会出现中坚力量流失,员工抱怨老板没有以前有好,老板抱怨员工没有以前员工忠诚等等。
如何留住你要的人,如何保持企业整体人力资源的知识、能力、技能总体像企业保持现金流量一样重要,作为公司的老总对现金流量式最熟悉不过了,如果一个老总能像关注现金流量一样关注“人流”。那结果就不言而喻了……
一般可以基于两个层面来解决这个问题。一、塑造基于业绩、个人能力的薪酬体系。二、完善薪酬管理基本运作制度;三、针对地产中介行业的特点,完善人力资源激励体系。在薪酬改革的过程中,保持组织稳定性是最重要的,一般在不改变个体薪酬支付总量的基础上,可以先调整薪酬结构,然后局部调整,实行软着陆。
第七,知识型员工管理问题。随着一些有远见的企业家对人力资源实践重要性的认识逐步提高,这个行业逐步出现高素质的团队,如世联、国内的王志刚工工作室、新景祥机构,团队逐步的出现专科为基础、本科为主体、辅助以硕士、博士,再加上外部智力机构的协助,整个团队人员构成、经验、知识、技能队明显的呈知识型企业的态势,这个行业未来的竞争是在人力资源管理,人力资源实践活动重心就是知识型员工的管理。
知识型员工的特征,高素质/知识结构高、高自信、对工作的自主性、发挥空间的追求、度崇尚自由、工作过程相对难度量、监控、工作结果相对难以衡量、高流动性、心灵相对脆弱、对精神世界的追求、认同感比物质需要更强烈、对传统组织结构的权利藐视、管理抗性大、对价值分配与尊重触觉敏锐,由于这些特征,如何管理知识型员工,将是地产中介企业面临的一道门槛。
为此,一、必须建立团队化管理、虚拟项目团队管理;二、组织结构扁平化;三、价值分配体系分享化;五、管理职业化;六、组织结构与管理中度规范化、职业化。
第八,关键人力资源执行力问题。关键人力资源群体的执行力弱,主要是因为一、意识问题;二专业知识、技能问题;三、目前房地产中介企业的职业化氛围问题;四、与之配套的制度、流程缺乏问题;五、高层领导授权问题。
一、加强中坚力量的基于职务行为的意识引导、专业培训工作。中坚力量作为公司执行力的核心主体,解决中坚力量的执行力问题,执行力问题解决了一半,如对职业化意识、现代管理技术、手段的培训。引入新的管理模式或技术比如企业e化知识系统;二、建立监督、稽核制度,可以和业绩管理联系在一起;三、推动职业化建设。
第九,人力资源诚信管理问题-企业文化实践活动问题。目前大部分中介企业对员工的诚信培养缺乏,或想做不知道如何实施。例如万科人的职业经理制度。新景祥机构的“美好生活推动者,厚德求实、止与至善”分别表明了企业对员工诚信管理、培养问题,
一、规范职业行为,建立约束机制,特别是如客户直接对接的流程,如营销人员建立服务规范,服务人员“雷区”。二、是建立沟通通道、宣导机制,让信息流动起来,及时引导信息的走向。建立定期公告公司信息,排除小道信息影响;三、塑造良好、健康、阳光的企业文化系统。
第十,HR从业者本身能力问题。一个地产中介企业的人力资源工作成败取决于两个方面的因素,一是组织,前面讲的九大困惑;二是组织的人力资源从业人员的水平,在目前国内各个领域中缺乏真正的人力资源管理专家,这是因为:由于传统意识行为问题,更多人力资源从业人员都是从一个很低的高度来从事人力资源管理工作,如从行政等领域专业而来,过分强调中国人的沟通,所谓的弄术吧。可以说是半路出家,然后看到很多理论、新兴的概念,就一知半解的回来试试,怂恿老总变革,结果是大家越做越糊涂,越做越……患上管理变革恐惧症。
就目前而已地产中介行业的人力资源从业人员最缺乏的是专业的知识、技能、实践技巧;再之就是跨领域的知识,如物流、资金流、信息流、技术性流、心里学、战略等基本管理知识。
所以建议引入或内部培养专业的人力资源实践活动人员,在这个过程中高层必须逐渐、逐步的放权,这是一个很重要的概念,因为目前好的HR太少,必须控制组织变革潜在的风险。一个好的HR就是一个组织业绩成功开始的一半……
或许地产中介企业的人力资源问题不止这些,但这些是目前出现频率最多,最需要解决的。国内地产中介企业人力资源实践活动需要的不是一个头痛医头的解决计划,而是需要一个从组织战略高度、系统的解决方案。个人觉得有几点与大家分享
一、明确人力资源的战略性、重要性,引入或培养专业HR从业人员;
二、重塑或梳理组织结构、明确职责、分工;
三、构建企业人力资源职务体系、素质模型
四、建立基于核心价值观的分享价值分配体系
五、建立基于战略与流程的KPI业绩管理系统
六、基于人职业生涯的培训系统
七、建立人力资源基本实践活动保障制度-人力资源制度系统
八、基于企业e化的知识管理系统
或许市场上很流行什么学习型组织、文化管理。或许有人告诉我人力资源战略管理……但一个企业如何选择适合自己的模式,而不是跟风,然而恰恰是国内很多管理者看见什么,就想移植到公司来试用,从不考虑可实施性,评估组织资源。宏观产业环境与微观组织环境决定了地产中介企业的人力资源管理是路漫漫、其修远兮……
限于篇幅与时间,只好蜻蜓点水对一些问题进行阐述,如对本文有看法或建议,请联系luo_ma@163.com
