内外兼顾的人力资源开发策略

　　基于“四象限”模式分析的人力资源保持与发展

　　力资源、人力资本等概念逐步市场化的今天,企业所面临的课题是:如何吸引和保留优秀人才,如何开发和优化人力资源,如何丰富和增值人力资本。同时,从人力资源视角分析,企业已不再是封闭、独立的组织个体,而是从属于整个社会人力资源、开放的、动态的元素。因此,企业在人力资源保持和发展方面势必要应对更加复杂且艰巨的挑战。沿用企业经营发展理论中“内部挖潜、外谋发展”的思路,寻求内外兼顾的人力资源开发策略,同时给企业的人力资源管理与开发带来了一些新的启发和突破。

　　一、“四象限”模式及企业分类

　　在市场环境下,企业人力资源的配置,不再有任何强制力量抑制人才与企业之间的双向选择,企业对人力资源的吸纳主要依赖企业的外部吸引力,在整个社会人力资源总量不变的假设前提下,企业要招募和占有优秀的人力资源,就必须增强企业的外部吸引力;另一方面,企业要控制和保持内部优势人力资源,就必须维系企业与核心人才之间的心理契约,强化企业对这部分人力资源的聚集功能,即增强企业的内部凝聚力。

　　无论是主观,还是客观,企业人力资源与外界频繁的双向流动已是不可回避的,企业如何因时所需、去莠存良,从人力资源培育与开发方面着手来保持和增强企业核心竞争力,就必须谨慎地把握外部吸引力(Exterior attraction)和内部凝聚力(Interior agglomeration)这两个维度。因此,企业在这两个维度的划分下便构成了如下的“四象限”模式及企业形态(如图1所示)。

　　对不同企业上列两项指标进行分析评估,将企业分列到上图所示的四个象限,企业特征、表现形式及其具有代表性的企业类型可归纳如下:

　　象限Ⅰ:“里应外合”型,这是企业最理想的状态,企业外部吸引力和内部凝聚力均很强,企业对外知名度和美誉度较高,外界人才都向往加盟;企业内部向心力强,员工表现出很强的合力。企业在人力资源管理与开发方面很具优势,一方面内部核心人力资源稳定,人才流失率低;另一方面企业很容易招募和吸纳外部人力资源。这类企业如:某些跨国企业、外资或中外合资企业、快速成长型高科技企业等。

　　象限Ⅱ:“外强中干”型,处于这一区域的企业,外部吸引力强,内部凝聚力弱,企业如“围城”——外面的人想进来,里面的人想出去。企业最突出的特点是企业员工流动频繁,这类企业如:某些改制中或改制后的大型企业集团、多元化发展的民营企业、某些上市公司等。

　　象限Ⅲ:“内忧外困”型,这是其中最糟糕的企业状态,这类企业外部吸引力和内部凝聚力都不佳,内部员工队伍涣散,也无法再从外获得新的、优秀的人力资源。企业管理及经营均处于滑坡态势,这类企业如:濒临破产的国有企业、经营不善的民营企业等。

　　象限Ⅳ:“闭关自守”型,位于这一象限的企业,内部凝聚力很强,外部吸引力弱,企业员工队伍相对稳定,但企业很难进一步充实发展所需的新的人力资源,这其中很重要原因是因为企业员工过于抱首成团,导致新人很难插足,如:家族式民营企业、合伙企业、某些实体下属企业或地方性企业等。

　　从“四象限”模式和相应的企业分类可以看出,企业的外部吸引力和凝聚力如果得不到均衡发展,企业的人力资源配置、保持和开发都将受到影响。如何保持企业在人力资源市场中的内外竞争力,企业不仅要从不同类型的企业出发,有针对性地去提高企业外部吸引力或内部凝聚力,还必须依据企业发展不同阶段的不同需求,把握好外部吸引力和内部吸引力之间的权重,有效地通过两者之间的“杠杆”来调节内外部人力资源,进一步培育和开发核心人力资源。

　　二、针对不同企业类型的“诊断性”策略

　　从上面的分析得知,除了第Ⅰ象限的企业外,其他其它三类企业都因外部吸引力和内部凝聚力的不均衡和偏差,导致了人力资源开发的某些障碍。如何消除这些障碍,不妨来逐一进行分析:、

　　(一)加强内部凝聚力,突破“围城”

　　对于处于第Ⅱ象限的企业,因内部凝聚力不强,人员流动过于频繁,对企业来说是最头痛的事,有的企业甚至被戏称为“铁打的营盘,流水的兵”,虽然企业能很快针对流失人员再招募到新的替代者,但这种恶性循环带来的副作用不可小觑:人员的招募及培训成本的叠加、关键岗位人员流失导致的核心技术外泄、新组织团队的磨合等,给企业管理造成了诸多麻烦。如何加强内部凝聚力,突破“围城”,让员工心向企业、团结协作、自主贡献,已成为企业人力资源管理的重中之重。

　　企业文化建设由内向外辐射。企业外部吸引力强,内部凝聚力弱。从企业文化建设角度来看,多是因为偏重企业外部形象建设,而忽略内部文化建设。如企业多注重对外宣传企业经营成绩及发展优势、企业产品及市场地位,而忽略了企业内部员工队伍建设,企业内部员工对企业的认识是“重事业、轻人才”。其实,企业文化建设应遵循“由内向外”辐射的原则,首先应将企业员工作为企业文化的基本元素或根本载体,将人力资源作为企业文化建设的重要组成部分。

　　视内部员工为第一客户。在经营领域,“客户至上”勿庸置疑。在人力资源管理与开发方面,所面对客户从广义上说的就是企业所需的人力资源,包括内部与外部人力资源。但是需要提醒的是企业不可盲目地“舍近求远”,对企业已拥有的人力资源视而不见,而应该视内部员工为第一客户,最大限度地达成这一客户的最高满意度。除了对员工的薪酬福利、工作环境、个人发展等特别关注外,更须强调企业与员工愿景的协调统一。

　　(二)强化外部吸引力,开放企业人力资源

　　对于处于第Ⅳ象限的企业,企业内部凝聚力很强,企业员工过于固定,企业缺乏新的人力资源的输入,缺少活力和创新。一些企业员工队伍多年不变,企业也无意中逐渐形成了一种排斥新人的氛围。很典型的例子,新员工进入企业后难于融入旧有员工关系“圈子”,而找不到自己的位置,很长时间不能了解企业的状况及发展方向,最后导致创新性人才的不断流失或闲置与浪费。因此,企业内部凝聚力是一个非常有“度”的概念,从某种程度来说,与企业的外部吸引力又构成了一对矛盾,即企业的内部凝聚力过强,将削弱企业的外部吸引力。要打破此类企业自成一统,闭关自守的局面,有必要从如下两方面着手:

　　保持合理的员工流动率。合理的员工流动是优化企业人力资源配置、增强企业活力的重要方式。在人力资源市场化的宏观环境中,企业员工的进与出,是企业人力资源流动的主要途径之一。一般来说,企业的员工流动率如果低于5%,企业将很难从人力资源角度来增强企业核心竞争力,特别是非传统行业。保持企业的合理流动,除了内部优胜劣汰、外部招募外,企业员工的内部流动也不容忽视,包括岗位轮换、工作扩大化与丰富化、内部兼职等。无论是企业外部流动还是内部流动,突出的效果是打破了企业一成不变、封闭自傲的氛围,鼓励和发展了企业创新性,从客观上也增强了企业的外部吸引力。

　　倡导和建设激进的企业文化。企业理想的凝聚力并不是员工之间亲密无间,加强企业凝聚力建设的前提必须有原则、有导向,要适应激进向上的企业文化建设的必要。要避免员工之间一团和气,工作关系私有化。企业员工的凝聚力应建立在为公司共谋发展的轨道上。

　　以上分别将处于第Ⅱ、Ⅳ的企业如何加强企业内部凝聚力和外部吸引力提出了一些对策,由此可见,对于处于第Ⅲ象限有企业,即内部凝聚力和外部吸引力都不高有企业,无非就得综合以上两方面来全面提高,并保持两者均衡发展。

　　三、针对企业不同发展阶段的“适应性”策略

　　有针对性地提高或抑制企业内部凝聚力或外部吸引力,对人力资源的保持和发展至关重要。如何有的放矢、适时适度地运用这一策略,是对人力资源管理和开发在具体实施中最严峻的考验。因此,根据企业发展的不同阶段或时期,来确定并调整运用加强企业内部凝聚力或外部吸引力这一策略很具针对性和现实意义。

　　(一) 企业创立阶段,内部凝聚力与外部吸引力“齐抓共管”

　　在企业创立之初,企业一方面亟需各类人才来支持创业,另一方面,又必须能够团结内部已有的一批员工来共谋发展。所以这一期,加强企业内部凝聚力和外部吸引力,两者不可偏废。可以说这一时期企业内部凝聚力和外部吸引力互为因果,互相支撑,企业只有加强内部凝聚力建设,才能使创业队伍愈加壮大和坚强,才能使企业发展实力得以显现,发展方向更加明朗,企业才更具有外部吸引力;同样,企业外部吸引力愈强,集聚的优秀人才才会更多,优秀人才的加盟将使企业发展的力量更加充实,企业前景更加光明,也促使企业内部凝聚力随之增强。

　　(二) 企业发展挫折阶段,侧重内部凝聚力建设的策略

　　企业发展过程中,遇到挫折是难免的,当挫折持续一定时间,形成企业发展阶段的挫折期,这是企业的发展的重要考验时期。类同于企业资金、技术等方面的策略,这一时期人力资源方面的策略也尤其显得重要。这一阶段,企业不仅要想方设法保持现有的优秀人力资源,也迫切需要进一步寻求新的资源来支援企业改变现状、走出挫折期,这的确是一大难题。但是,从根本着手,即做好企业内部凝聚力建设是首要的,因为加强内部凝聚力建设是稳定员工队伍的重要策略,只有稳定了员工队伍,才能控制挫折的发展态势,才能逐步增强企业的外部吸引力。

　　(三)企业发展稳定阶段,强化外部吸引力,对内主观施压

　　在企业发展趋于稳定阶段,这也是企业在人力资源开发方面较容易忽略的时期,其实,做好这一时期人力资源开发的工作,将是为企业进一步发展积蓄力量的重要手段之一。企业发展的稳定有可能很大程度来源于企业内部凝聚力的作用,因为企业内部员工的团结协作是企业发展的重要支柱。在这一时期,企业也往往会因为成功而放松了追求,企业沉溺于内部强劲的凝聚力,而忽视了对外部吸引力的强化,没有认识到:企业要进一步发展、要创新,就必须吸引新的人才,更新或淘汰落伍于企业发展的人力资源。因此,这一时期企业要有意识地加强企业外部吸引力,富有前瞻性、广泛地吸纳新的人才,客观上对内部员工施加压力,不断提高员工素质。

　　(四)企业发展衰退时期,先内后外、全面推进内部凝聚力和外部吸引力

　　根据企业成长生命线可以看出,任何企业都可能要经历一个衰退时期,这时企业必须要寻找企业新的生长点才能获得持续发展。所以,在这一时期,企业一方面要竭力延长企业生命线;另一方面要积极寻求新的发展方向。此之相适应,企业一方面要持续加强企业内部凝聚力,力争企业在原有产业、技术、经营模式上获得纵深发展;另一方面,要注重加强企业外部吸引力,积极寻求和集聚适用于企业转向或转型的新型人力资源。只有这样,才能保持企业平稳过渡,持续发展。

　　企业由创立、战胜挫折、平稳发展,到衰退并转向新的发展,这只是企业发展的一般性规律,如何依据企业的发展来确定加强企业内部凝聚力或外部吸引力的时机和深度,也并不是单纯对内部凝聚力和外部吸引力这两者进行简单的取舍和应用。因此,不同行业、不同企业、甚至在不同客观环境中还有必要进一步分析和细化。

　　本文原载于《人才了望》

　　李河清,华中科技大学MBA人力资源方向,八年制造企业人事、人力资源主管工作经历,现任中外合资武汉安凯电缆有限公司人力资源主管。多年来致力于劳动、人事与人力资源等领域的实践总结及理论研究,在制造业人力资源的组织、保持及开发方面有独到见解,多篇文章在《中国人力资源开发》、《财智》、《人力资本》、《人才了望》、《21世纪人才》等刊物上发表。欢迎各位交流观点。电话:(027)87770533-705,手机:13507199752 ,Email: thomas.li@126.com, hoching.lee@gmail.com