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人才管理战略是指根据公司人才总体战略要求,为适应公司生存和发展的需要,开发引进人才,提高员工队伍的整体素质,从中发现和培养一大批优秀人才,并给他们提供广阔的舞台和和谐的工作环境,让他们充分发挥自己的才能,而进行的长远性的谋划和方略。
人本管理战略
可口可乐公司在人才管理战略方面,真可谓“伯乐”相中“千里马”,给他宽广的原野,让他日行千里;同时为他补充足够的营养,使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐公司的大批人才脱颖而出,为可口可乐公司的发展壮大立下了汗马功劳。
现代公司管理中,越来越强调人的重要性,于是越来越多的公司提出了“以人为本”的口号,而“人本管理”其实就是人力资源管理的基石,是人才管理战略实施的关键。
所谓“人本管理”,就是以人为中心的人力资源管理思想。其具体含义是:
把人作为公司最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素来科学地安排最适合的工作,并在工作中充分考虑到员工的价值和成长,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和公司文化建设,使员工能够在工作中充分调动和发挥自身的积极性、主动性、创造性,从而提高工作效率,增加工作业绩,为达成公司的发展目标而做出最大的贡献。
在可口可乐公司,以下三个层次的人本管理形态被灵活运用和充分发挥:
(1)人性化管理
事实证明,“所谓人性化管理在公司管理中很难实现,目前的状况只是一种漂亮的幌子,口号说给员工听听,执行时让中层干部组织游戏玩玩,大家乐一乐,仅此而已……”。而在可口可乐公司,“人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年,经过多年总结,已经建立起了一套非常完善的管理系统,任何一个行动均有章可循,让人很容易想起“苛刻的制度管理”几个字。但是,可口可乐公司提出的却是“铁的纪律,爱的教育”的管理原则,这种人性化的制度管理使员工对公司有相当高的忠诚度。在这种管理制度下,大家真诚相待,通情达理,其乐融融。“以发自内心的诚挚态度去对待员工,应该是人性化管理的核心理念。”
(2)员工自主管理
由于可口可乐公司是一个完全开放性的公司,随着公司发展,员工参与管理的程度越来越高。各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下开始自主管理。通过各级领导提出的工作目标,员工可大胆地提出自己的工作计划,通过毫无障碍的讨论,完善之后就可以备案实施。
各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权,主动性都非常之强,这促成了每位员工都受到了极大的锻炼,工作能力均有极大的提高,从而各级岗位均出现了相当多的业务骨干和管理高手,这为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
(3)公司文化
公司文化是一个公司人员的工作习惯和风格。在可口可乐公司里,员工有效地继承和发展了可口可乐公司长期积累且全球推行的积极向上、活泼且充满激情的公司文化。因此,公司文化不仅仅是为了公司形象的宣传,更关键的一点在于通过公司文化的推行,来对公司员工的工作进行积极向上的引导。
“以人为本”的管理思想,实质就是达成“人”和“事”、“人”和“人”的和谐一致,和谐一致的实现最终又促进了公司目标的达成。
人才的引进与激励战略
公司需要大批合格人才,以适应生产经营事业发展的要求。人才处处有,关键在于如何去发现、去引进。
可口可乐公司CEO道格拉斯·达夫特重点强调:“可口可乐公司在人才引进方面,最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情,能够全身心地投入工作,努力地为公司做出贡献。”当然,这是最基本的原则。除此之外,公司招聘人员时,会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试,以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。
可口可乐公司由于有一整套的培训系统,所以,引进人才除需热爱这个品牌之外,主要以其思维活泼、素质全面、实战经验丰富等为关键要素。这样,既可以使引进人才能够全面吸收可口可乐系统的精髓,又能尽快将其工作经验融入到实际工作中应用实施。在吸收过程中取得长足发展,是可口可乐系统引进人才的目的所在。
考核激励制度
(1)考核
人才的健康成长,离不开公司的考核激励。在可口可乐公司,这种考核激励机制是十分健全而丰富多彩的。
·职责工作描述及岗位责任书
可口可乐公司由于机构庞大,有较多的职位结构和层级关系,但每个员工每个层级的职责却非常明确细致。因为他们有相当详尽的职责工作描述,而且,每位员工都要签订岗位责任书。这样,公司不需对员工进行太多的“看护和管教”,员工就能明确自己应做的事情、应尽的责任。通过一个季度或半年的主管考评以及员工之间的互评,找到存在的问题,并提出改进的措施。如有可能,公司还配备一个互助人员帮助改进。这样,不仅员工能力得到了提高,而且公司也能收到事半功倍的好效果。
·KPI考核
由于可口可乐公司需销售的产品较多,员工具体工作职责各异,所以,对员工评估存在一定难度。但是,公司对员工的考核还是有章可循,毕竟关键指标还是相同的。
现在可口可乐公司开始实行KPI(关键指标)考核制度。由于这种绩效考核方式能激励员工,使其以更忠诚的态度进行更努力的工作,并能获得更好的成绩,因而通过KPI考核制度,可口可乐公司已经创造了引人注目的管理绩效和经济绩效。
当每个员工每天的工作进程、每个客户的拜访、每件产品的销售、每个促销活动的执行、每天的销售业绩、每月的市场开发状况、每个客户的帐款等等均被主管时时刻刻跟踪,并且被明确为每天的责任,同时可用量化的指标来考核和跟踪时,这产生的工作效果是非常显著的。
(2)激励
当然,可口可乐公司针对每天或每月的工作重点,进行考核和评比后,会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。
·物质激励:包括奖品、奖金、旅游(普通员工出国游是可口可乐系统激励员工最有效的方式之一)和晋升等等。这些激励方式由于运用得当,大大激发了员工的劳动热情。
·精神激励:包括领导激励、榜样激励、表扬激励等,这在可口可乐公司都发挥了巨大的激励作用。
·荣誉激励:公司员工在本职工作中如果作出重大成绩,公司会对其进行表扬和鼓励,在公司内或可口可乐系统内公开表彰,宣传他们的成绩,使他们受到同事的尊敬和爱戴;对于他们分别授予不同层次的荣誉称号,如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等,从而来激励他们为公司作出更大的贡献。
·工作激励:在工作安排上,可口可乐公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作,并采取有效措施来提高他们的积极性。在可口可乐公司,员工本身就带有强烈的成就感,他们希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新性的工作,正是他们迫切的愿望。因此,在可口可乐公司,工作激励被频繁使用,正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。
人才提拔战略
公司有了所需的人才,如何充分发挥他们的作用,使之人尽其才,这也是一个非常重要的战略问题。
在可口可乐公司,人才的提拔主要有两种方式,即“台阶提升”和“破格提拔”,两者是相辅相成的。
在正常情况下,公司内部员工提拔一般是“台阶提升”。在众多的人才中,当有一部分骨干人才作出了显著的成绩,根据公司发展的需要,就会把他们提拔到各级领导岗位,或提拔到各级职能管理系统的负责岗位上。逐级提拔,脚踏实地,逐步锻炼,这有利于公司员工的健康成长,也能保证各级领导岗位的工作质量。
破格提拔是指对于公司员工队伍中非常出类拔萃、作出杰出贡献的人才,可实施越级提拔,放到更高层次加以重用的战略。可口可乐有限公司员工均是业内的精英,年轻而富有活力,成长很快,才华横溢,贡献突出。因此,公司打破论资排辈的传统做法,敢于破格提拔他们,放在重要岗位锻炼成长,使他们能较快地承担更重大的责任,充分地发挥他们的聪明才智,为公司的长远发展作出更大的贡献。
在可口可乐公司,虽然层级多,但这并不表示进阶升级难。“破格提拔”这种不拘一格的人才晋升机制是可口可乐公司营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。在可口可乐系统,提拔人才确实是“任人唯贤、唯才是用”。
人际关系处理战略
一个公司就象一个家庭,员工就是其中的家庭成员,人际关系就是家庭气氛。人际关系融洽,公司成员当然身心舒畅,工作起来也干劲十足。反之,大家在一起勾心斗角,哪有心思全力以赴为公司服务呢?
可口可乐公司人员结构复杂,层级繁多,人与人之间、部门与部门之间容易发生矛盾,但是公司在人际关系处理战略上别具匠心,让人觉得可口可乐公司处处洋溢着和谐的人际关系和稳定的气氛。我们或许可从以下部分事例中,能窥见其一二。
(1)高层身先士卒,起到表率作用
对公司具有强烈影响的矛盾很多集中在上层领导与下层职员之间。可口可乐公司认为,在这种情况下,上层领导应该先表示出高姿态,理解下层职员,这样,矛盾就不容易产生;即使有了矛盾,也很容易化解。如:
对于任何一个掌管可口可乐公司的总经理来讲,由于业务庞大,市场复杂,同时对外事务繁多,因而总是日理万机。一般人认为,肯定没有什么时间来与下层沟通。但是这种想法在可口可乐系统是绝对错误的!在这里,管理层与基层联络相当紧密:总经理每月会安排一天的时间用于与员工沟通上访,每周至少到市场走访一到两次;在2003年4、5月非典流行期间,甚至达到了天天与员工一起在市场。这正是公司层级之间紧密和谐的高度体现。
(2)理解和支持新任管理人员
在通常情况下,新任管理人员不了解情况,开始工作时很容易被下属愚弄甚至欺负,造成关系紧 张,合作不愉快。而在可口可乐公司,这种情况很少甚至没有发生过。
可口可乐公司的经理级中层管理人才一部分通过综合评审从内部提升,一部分通过外部招聘。不管是内部晋升人才,还是招聘人才,只要处在一定职位,公司就会给予该职位相应的工作职能。即使是新招刚入职,公司也会想办法让其卸下包袱,对工作尽快消除生疏感和拘束感,马上融入到团队中。并且安排经验丰富的同事协助进行工作,与下属充分进行沟通,建立互相信任的关系。
(3)“带人”与“待人”
在可口可乐公司,有这样一个非常有名的理念,那就是:主管不但要带好人,还要在待人方面下好功夫,两方面均必须是员工的表率。这两个字深含以下两层意思:上级主管要以身作则,带好下属,“让他们在这张纸上描绘出精彩的人生图画”。上层主管要宽以待人,在工作实践中,即使是在最恶劣的环境下,也要给下属、同事创造最良好的环境,让他们在最宽松的氛围中做出最好成绩,要非常真诚地对待任何一个员工。“带人”与“待人”,基本上道出了如何在一个共同的环境中去砺练自己、去成就他人的人生真谛。
通过各级员工共同提升思想境界,努力营造一个和谐的人际氛围,创造出一个完美的工作环境,从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。这样,公司就解决了最头痛的人事问题和人际协调问题。
通过对可口可乐公司成功因素的分析,我们可以对它的人才战略有如下的了解:
·本土化战略,实际上是一种开放型文化,本土人才的培育是公司不断拓展的根本,是公司不断深化发展的动力;
·人才管理战略,包括以人为本的管理思想、人才的引进培养和激励战略和人际关系处理战略,充分体现了公司爱才、识才、护才之心,因而能招揽并留住大量的优秀人才。
我们可以看到,可口可乐公司成功绝非偶然,因为“管理像可口可乐这样庞然大物般的公司,决不比人类登陆月球容易多少”。当然还有很多其他因素决定了可口可乐在饮料市场上的成功,但最关键的因素是以上这些系统内“无处不在”的人才战略的高度发挥,是有着卓越经营理念的本土化人才的共同努力和创造。一个公司可能因为机遇有短暂的辉煌,但要想基业长青,辉煌一代一代的继承下去,拥有卓而不群的人才才是长盛不衰的发展真谛。
周锡冰:中国企业管理协会培训中心资深管理专家、北京华夏圣文管理咨询有限公司总经理、首席咨询师、中国职业经理人首席记者、北京红蜘蛛文化创作室签约财经作家,著有《青啤百年攻略》、《国美攻略》、《领导潜规则》、《家企之路》、《联想零距离》、《麦肯锡咨询法则》、《龟背式经营》等财经管理著作。zhouyusi@sina.com.cn,电话:01086308754
