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虽然极少有公司能准确地测算人才流失的经济成本,但以下的一组数据也许有助于我们理解留住人才的重要性:
飞利浦公司(Philips)1996年的一项研究显示:生产率和员工流失率显著负相关;
根据过去几年对美国新兴网络公司的调查,一个关键岗位的人员流失后,通常替换他的时间为3.7个月;
据Merck估计:人才流失的基本经济成本为其年薪的1.2至2倍;
西尔斯公司(Sears)研究发现:员工忠诚度每提高5%,客户满意度能够提高1.3%,进而企业的销售额能够增长0.5%。
导致人才流失的因素很多,留住人才是企业各方面的吸引力综合作用的结果,而促使人才离开公司的可能只有其中一种或某几种因素。企业人员流失的常见原因包括:
企业薪酬的外部竞争性:尽管薪酬的边际效用正日益降低,但在目前阶段薪酬仍将是人们选择雇主的最重要因素之一;
招聘承诺(工作预期)与现实的反差;
绩效评估与职业发展不相关;
难以充分发挥自己的能力;
公司机制缺乏公平,员工的付出与回报不能平衡;
缺乏培训,成长和发展的机会不足;
不能提供员工喜欢的工作氛围;
工作协调不力;
对个人及个性的尊重不够;
离职面谈缺乏技巧:离职面谈是挽留人才的最后一次机会,同时也是获得离职员工对公司真实评价的最佳时机。许多管理人员由于缺乏一定的技巧,从而使离职面谈变成了加速员工离职或强化员工对公司不良印象的一种工具。
据《哈佛商业评论》调查发现,职业经理人败走公司的原因包括:过往的管理技能和权威无法简单移植到新公司、在新环境中不能获得必需的支持与合作、整合的积极评价被淹没在局部的负面评价中、个人努力与绩效结果的因果关系复杂。在以上四大原因中,除了第一项主要为经理人自身的原因外,其他三项都反映在公司在留住人才中存在的问题。
关于如何留住人才,不同行业、发展阶段、文化背景、领导风格的公司所采取的策略都会有所差异。翰威特公司经过多年的调查研究给了我们一个纲略性的建议:“最佳企业不应该只是给予最高的薪资,或是最好的福利,还应该考虑工作的内容、员工的发展机会、组织的文化、甚至领导、人际关系等因素,才能让员工对工作满意,因而激发员工的敬业精神。”通过对历年最佳雇主及卓越企业的研究,发现这些世界上最受尊崇的公司虽然所处行业各异,领导风格各具特色,规模大小也千差万别,但它们都具备一些共同的特点:
独特的核心价值观和鲜明的文化特色;
战略意图很好地传导到各个层面;
文化的基本点:对员工的尊重;
注重员工个人的职业发展,提供咨询和帮助;
不仅关注员工工作,真切关怀员工生活和家庭;
应用一切可能的手段,建立和保持最通畅的沟通管道;
核心团队具有很强的号召力与领导力;
重视自身的公众形象。
让我们来看看沃尔玛公司是如何来进行员工管理的。沃尔玛是世界上最大的公司,已连续四处年位居《财富》500强排行榜首,在全球拥有不同肤色、各种文化背景的一百多万名员工。在美国,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。沃尔玛降低员工流失率的方法包括:
注重能力和团队协作精神,学历和文凭并不占十分重要的位置;
坚信内训出人才,今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员都产生于公司的管理培训计划,是从公司内部逐级提拔起来的,其管理人员中有60%是从小时工做起的;
看重好学与责任感。在公司看来,一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系,只要他肯学习并全力以赴,绝对能够以勤补拙;
和许多中国企业不一样,沃尔玛乐于雇用有家室的人,认为他(她)们能努力工作,并保持稳定;
崇尚岗位轮换。公司的各级主管经常要轮换工作,以接触公司内部的各个层面;
将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等,这些努力降低了25%的人员流失。
尽管现代人对公司的忠诚度正在日渐降低,但如果你恰如其分地做到了本章提到的诸多方面,那么,留住公司想要的人才也不是什么难题。相反,另一个问题出来了:在公司员工流失率处于低水平时如何保持企业的活力?
