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当今时代是知识经济的时代，企业人力资源作为知识和技能的载体，已经成为企业创造价值的最根本要素，所以谁拥有了人才，谁就能在市场竞争中立于不败之地。目前国有大中型企业在对传统的人事制度改革中，正大量采用“中层干部竞聘上岗”用人机制，促使企业内部人员流动，以便企业人尽其才，物尽其用，充分发挥人力资本的价值。
一、“竞聘上岗”的现行做法
目前国有企业“竞聘上岗”一般操作流程：
首先，企业内部成立“竞聘上岗”领导小组，领导小组负责统计和列出所有竞聘岗位，同时公布每个岗位的任用条件和标准，动员大家竞聘，确定竞聘人选名单；第二，设计"竞聘上岗"的内容和流程，并组织实施；第三，公布竞聘结果，根据结果任用人员。
尽管多数企业基本遵循相同的流程，但在具体做法上仍存有差异，表现在：
实施操作上，有的企业整个竞聘过程全权委托外部专业的测评公司，有的企业自己独立实施；竞聘岗位统计上，有的企业仅列出已空缺或新出现的岗位，有的企业则列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗；竞聘内容上，针对民主评议、笔试、演讲或面试等内容，有的企业仅选择其中的一项或两项内容，有的企业几项内容全部考察。在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。
竞聘上岗遵循“公正、公开和透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，可以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪，但要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。
二、人才测评技术在“竞聘上岗”中应用
现代人力资源管理的首要目的就是实现人-职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求。只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。现代人才测评就是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统地、客观地测量和评估，为科学用人提供决策依据。
1、诊断岗位素质要求和任职条件
针对多数国有企业而言，目前工作分析和职位说明书主要是对岗位的工作职责的分析和界定。对于职位胜任素质，包括个性、动机和能力的描述，内容一般较简单或不明确。现代人才测评技术通常采用关键事件法，判断出岗位所需的“关键”素质，并对素质做质和量的解释，同时对各种素质内容分配相应的权重，建立竞聘岗位的基本素质测评维度体系，从而保证考官在竞聘过程中对竞聘者有明确、科学的考察依据。
2、设计竞聘评估内容，选择评估的方法和工具
通过心理测验、360度评议、演讲和面试等方法从工作业绩、能力、群众基础、动机和个性方面对竞聘者进行考察评估。
通过纸笔心理测验可以对竞聘者的个性和动机进行考察，尽管个性本身无好坏之分，但与具体工作结合起来就有好坏之分，如一个很内向的人就不太适合做公关工作。动机则是推动一个人行为的内在原因，动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。如一个成就动机强的人往往表现为积极上进，并且最终可能会成就一番事业，反之可能碌碌无为，一事无成。
360度评价是指企业全体人员根据360度调查问卷维度项目，分别对竞聘者打分，测评师对民主评议数据进行统计分析，给出每个人最终得分。360度评价对行为正直、责任心、协调能力、团队建设能力、工作成绩等维度测评效度较高。
演讲既可是即兴的，也可以是有准备的。考官可以从以下几个方面观察竞聘者：声音是否洪亮有利，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力；举止是否自然、平静放松；目光是否与观众进行了交流；结构是否清楚，论证是否充分。在这个项目中可以着重从语言表达能力、说服能力和自信心等方面考察竞聘者。
面试是现代人才测评中非常重要的一种方法，主要是因为面试可以通过面对面的动态交流得到有关竞聘者的整体印象，这往往是其他方式所难以得到的，正如古人云：“百闻不如一见”。所以，面试这一考察环节，建议在竞聘过程中尽量采用。
当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同的，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。面试根据规范化程度分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。“竞聘上岗”面试一般采用结构化面试方式，结构化面试是指面试的测评要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤和技法在面试前已经高度规范化、结构化和精细化，以便保证对每位竞聘者公平。
3、设计竞聘实施流程
竞聘实施过程中测评环节的先后排列，应本着先易后难，低费用优先的原则。通常首先进行笔试和民主测评进行大面积淘汰；其次进行演讲和面试，主要是因为演讲和结构化面试通常采用多对一的方式，每组需要5-7名考官，主考官要求训练有素、经验丰富，外请考官费用较高；同时面试题目设计的好坏很大程度上影响着面试的效果，请专业的公司设计面试题目也需要一笔费用。
三、人才测评的后续效应
“竞聘上岗”过程中采用测评技术，竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告，此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。
1、为企业提供人员评估信息
在传统的人力资源状况信息中，一般只包括一些简单的人员信息，比如性别、年龄、学历等。但这些信息无法全面准确的反映人员的素质状况，更难以判断组织当前的人员状况能否满足未来发展的需要。通过在"竞聘上岗"引入测评技术，为竞聘人员建立能力水平和个人特点等心理素质方面的“心理档案”，便于今后人事管理中实现人职匹配。同时企业掌握了现有部分人员的总体能力结构和特点，有利于对组织的运作情况进行诊断，为提出新的管理决策提供依据。
2、为竞聘者提供培训信息
在“竞聘上岗”过程中使用人才测评技术，界定了与目标岗位有关的素质要求，并按综合素质水平的高低排序，不仅有效的选拔管理人员也是很有价值的培训方法。一方面，竞聘者可以从测评报告中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，竞聘者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。
3、为团队建设提供依据
建设好一个团队，首先其成员之间的素质匹配要合理，比如，一个团队中两个成员都想成为“一把手”，就容易产生冲突与权利之争，这样的团队战斗力会大受影响。根据测评结果对团队进行人员配置，使团队人员能力、态度、兴趣、个性、年龄等搭配相得益彰，有助于增强团队凝聚力。
