也谈人力资源战略

　　在战略管理风靡中国管理每一遍土地的时候,战略管理或战略也就成了麦当劳或肯德鸡里的炸薯条,无聊、无味之极,无数次的被同质化。

　　杂志,网络上经常看到关于人力资源战略管理,一直看到人力资源战略的论述偏重与人力资源系统职能战略的规划,而非人力资源战略管理。

　　那么什么是人力资源战略管理呢,人力资源战略管理就是一系列旨在提供可持续人力资源能力的独特的、有价值的人力资源定位活动过程。在这里我想结合个人的一些思索与实践来谈谈这个问题,个人认为人力资源战略管理应包含以下几个方面。

　　首先,组织结构设计与规划组织结构是人力资源战略活动基石,原始起点,是一个组织或企业人力资源战略活动方向引领——因为无论是组织还是企业活动都是基于组织结构的基础上进行,包括分工与流程的划分,组织风险的控制。

　　组织结构的战略。个人觉得在应建立在想到组织行为学对组织结构设计基本原则与情境原则的基础上对组织生命周期、文化、战略、运营流程与规模所带来的不同时期组织结构的表达形式的研究。

　　组织生命周期,组织所处在生命周期,决定了组织在某一个时间段内组织结构。在这里我们必须——直接表现为组织的分工、权利结构,最后的直接后果就是组织由这一个过程行为所带来对生产力的提升或下降问题。

　　组织结构是以职能为导向,还是以价值链为导向、还是以顾客为导向、还时多者的结合,只有人力资源专业人员在实践中才能确定,只有根据具体组织态势及所处的环境才能确定,但是实践总结分析出来的结果或理论可以供我们参考,如知识密集型的组织可能就比较适合已价值链为导向、传统劳动密集型产业可能更多的是兼顾职能、传统高科技产业可能会出现职能与价值链结合的态势。

　　组织结构设计解决了组织对资源的划分,划分结构是合理利用组织资源,在这种模式下,组织资源运营效益是最佳的活最大化的。

　　其次,人力资源系统规划——人力资源系统的规划,这也是经常看到很多人在作为人力资源战略论述的,但是个人觉得其实不然,这只是人力资源职能战略。是从一个可操作性的角度来解决人力资源基本系统模块的实际执行问题——

　　○1基于战略的人力资源规划

　　○2基于KPI的人力资源业绩管理

　　○3基于能力与业绩的价值分配系统

　　○4基于职务模型的人力资源招募/甑选系统

　　○5基于职业生涯的人力资源开发系统

　　○6基于可持续性人力资源的素质评价系统

　　○7基于动态平衡的人力资源劳资关系

　　○8基于人力资源效率的e化平台——流程e化的使用,人力资源信息数据的统计整合。

　　基于战略的人力资源规划,在实践意义上来说——更多的是对组织目前人力资源态势基础上、结合公司文化与战略对基础模块的一个未来定位活动,更为直接的说是多个基础人力资源模块的一个未来形象的书面展示与定位的过程——在这里我将更多使用公司以前人力资源基础分析数据,在组织文化底蕴的基石上对职能战略活动的解读(关于战略的定义以及解释——源于麦克尔-波特的《竞争论》);

　　作为组织HR实践人员必须注意,自身是否具有解读战略的能力与专业技能;在目前国内HR来说,由于对人力资源活动及定位盲目提升到诸如战略地位的风花雪月,使其失去原来的本色,对人力资源活动缺乏系统思维,对运营管理基础知识与实践经验的缺乏,形成人力资源坐井观天的局面,深陷人力资源的笼子之中,只见人力资源一斑;这种对组织战略能力解读能力的缺乏,导致目前大部分人力资源实践人员难以进行人力资源战略管理或系统战略规划,或许也会出现一些形式的计划书,但是最终只能做到形似而已,这种形似对组织来说是一个致命的——因为你将引领组织人力资源活动引领到一个与组织战略分力的局面下,所以就会出现表面红红火火,最后运营多年仍然无法形成组织特有人力资源战略管理。甚至是将组织的人力资源系统建设引入一个误区,在加上国内人力资源实践者流动的频率高,每个人对系统理解不一样,最后是每个新来的人都按照自己的理解来对人力资源进行阐述,而不是对人力资源进行系统规划,在每个阶段由不同的人来完成系统中不同模块——人力资源系统规划战略也就无从谈起。

　　所以谈到人力资源战略前提是组织的人力资源从业者必须具有解读战略的能力与专业知识、技能,这才是组织人力资源战略管理最为致命的瓶颈。

　　HR对组织战略的解读能力、解读结果的专业化、可执行程度决定组织人力资源战略管理活动能否被其他流程接受或融合的程度。所以人力资源不被其他人接受或理解或互动的根本原因是组织HR实践者对组织战略人力资源解读的失败或能力缺乏或部分失真。

　　建立基础模块的人力资源流程战略——未来设想或取得领先的价值定位活动下,人力资源战略活动必须注意一个问题,关于周期问题,与经济周期一样,不同时间期间,组织人力资源各个战略模块的结构与形式是不同的,但是他努力的终极目标是相同的,就是组织人力资源效益最大化。

　　再次,人力资源文化运作与企业文化载体的确立。企业文化很大一部分传播载体在人力资源领域,如人力资源价值观、人力资源价值分配体、人力资源系统行为体系、业绩激励管理系统等都将通过这些来体现。

　　如何在组织文化与人力资源获取联系,并将人力资源实践解读为组织文化的一个有效载体,让文化与人力资源实践有机的融合。这将是一个组织人力资源价值创造、价值分配的一个实体化、制度化的过程,解决了这个制度化、实体化的过程,那么人力资源实践才有可能成为一个有效的文化载体。

　　人力资源的系统、人力资源日常实践行为,无论是从业人员的专业素质还是整系统的直接表现形式,制度系统与行为系统,都是组织文化载体的最直接的表现形式,通常情形下组织外部的人将通过对组织这些系统与行为解读来判断组织文化的优劣与否问题。

　　最后,知识管理,知识管理的两个基本层面;基于现实意义的显性知识管理。这里谈的知识管理是基于组织人力资源素质模型上的显形知识管理,对于组织的隐性的知识管理部作论述。

　　在实践中,我们更多的是关注组织人力资源素质模型的建立,根据素质模型来建立组织各个知识模块的运作模式,如何管理这些可见的知识,如技能的积累,既能培养模式、能力培养模式的优化。对人力资源群体知识结构的自变量与应变量的分析,分析基于组织人力资源素质模型的最优知识管理(现行)模式、系统。构建组织基于素质模型的显形知识保存、利用、优化的管理制度、流程,以保证组织人力资源显形知识可以得到最大限度的保存与利用。

　　在实践中,更多表现为基于组织信息管理平台的按照价值链或职能对信息进行保存、加工。如对市场信息的分析,对组织人力资源所处的宏观、微观环境的信息、产品研究信息等。以制度的形式来约定采集、分析、处理的模式,最后加工成决策时需要的信息。

　　参考资料来源:

　　《竞争论》迈克尔-波特

　　《管理学》罗宾斯

　　《战略人力资源系统管理与开发》彭剑峰

　　《哈佛商业评论》

　　《中国管理传播网》

　　(作者罗明,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:loomi@126.com)