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在管理界,时常都会有一些学者和专家导入、引进某种理论和管理模式,并为管理界顶礼膜拜而风靡一时。例如著名的“蝴蝶效应”、“马太效应”、“木桶理论”、“执行没有接口”等等。有时,对于有些理论我们如获至宝、深信不疑,生硬地将这些理论应用于企业当中,结果却发现背离了我们的初衷,与自己的终极目标而南辕北辙。
当一种理论和管理模式如同海水涨潮一般汹涌,在退潮之后,喧嚣过后的海滩,面对着一地狼藉,我们有没有冷静而理智地思考过:这些理论真的对于我们有用吗?如果我们只是一味地生吞活剥,而不加任何甄别就拿来的话,理论真的就是真理吗?况且我们有没有意识到问题的根本和缘由呢?其实,拿来主义并不是说随随便便地拿来,而是应该有目的选择、有借鉴的引用,并结合企业自身实际情况而应用于企业。这些年来,有的企业家痴迷与追逐管理潮流,结果却被潮流无情地甩在身后,我们所交出的学费已经够高了,于是乎企业家无奈地发出了这样的感叹:我心本是向明月,奈何明月照沟渠。
其实,悲剧是可以避免的,这取决于我们的思想与行动。在这里,对于一度曾被管理人推崇的“木桶理论”,笔者从人力资源管理的角度,结合企业文化进行一番剖析,并通过几则实际发生的故事,使企业管理者有足够的认识和警醒。
一提到“木桶理论”,大家都会理解其基本含义:一只木桶的盛水容量的多少,而是取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少,其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终多余的水就会溢出。对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板,而组织的能力有如木桶的容量,取决于组织中最弱的要素。
在弄明白了“木桶理论”之后,企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上,认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于,它使人认识到,组织、个人的某项能力,有如木桶中的最长木板,无论其多强多高,对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板,它对企业管理者的启发,使企业开始检讨企业的薄弱环节。企业在人力资源方面尤为明显,企业家有针对性对于短板进行修改和淘汰。
某些管理者听到这个理论后,如获至宝,对于企业的薄弱环节开始大动手术。有的管理者恍然大悟,认为原来我们的木桶水盛的这么少,原来就是这些“短板”在拖企业的后腿。于是,企业对于培训加大了投入成本和力度,希望能够将短板变为长板,而当对内培训不能解决人才问题的时候,那么多少员工被领导认为是“木桶”中最短的那一块“木板”,有的人甚至被无情地淘汰和抛弃,干脆就把这些拖累企业的问题一刀切掉。于是一些员工“下岗”、“失业”、“炒鱿鱼”,这些短期行为使得企业在一时之间获得收益,但是从长远来讲,却失去人心,失去了凝聚力,从而失去了企业未来发展的动力。
但是,企业的木桶真的就水盛满了吗?不尽其然。当我们发现木桶经过重新修理之后,虽然短板换成了一副长长的木板,但是由于新换得长板上有着被蛀满了小洞,还有板与板之间没有“文化”的凝合剂,结果木桶里面的水永远不能装满,反而是越来漏得更厉害,最后木桶里面的水比以前更少了,甚至木桶里没有一滴水。
