战略先于人才

　　做人力资源管理的常常信奉人才先于战略。从人力资源管理的角度强调一下人才的重要性,这既切中要害,也发人深省。一个企业,需要多元的视角,每个视角都可以有些偏颇,可以有些过激。在无数偏颇和过激的博弈中或可为企业找到一条出路。但每当我走出一个咨询顾问的立场,走出一个人力资源经理的立场,面对摆在我面前的诸多经营问题,无论是外部竞争还是内部政治,无论是变革管理还是站稳脚跟,一切都让我意识到:战略当先于人才。这想必也是从一个偏颇倒向了另一个偏颇。无妨,徘徊后或能走得更轻盈。

　　领导者自己须是人才,这是无需讨论的。毕竟,这人世间的事情,总是先有人后有事的,战略也是人想出来、做出来的事情。问题在于领导者要推动变革,壮大事业,寻找新的商业机会,无论对于新创企业,还是百年老店,他应该先要明确战略还是先要引进人才。

　　我咨询过的一家江苏民企集团公司,经历十数载高速发展,终于将总部搬进了陆家嘴,准备四面出击,再造辉煌。几年来该企业气度不凡地引进国际国内职业经理人数位,遗憾的是引进后两年内无一例外地出走。其董事长困惑不已,责成其人力资源经理找管理顾问听些建议。我知道这家企业在一轮高速发展后已经连续三年停滞不前,其从传统包装印刷业跨越到IT行业的战略进程屡屡受阻。请来的那些都是IT业界翻云覆雨过的人才,决心不可谓不大,代价亦可谓不菲。但如今业务没上去人却流水般走了,这究竟是战略出了问题还是人才出了问题?走一个,或是文化冲突;走两个,或是脾性不投;三五个都走了,我的看法是,企业应当先检点一下自己的战略,再谈人才问题。

　　战略先于人才,亦有大把成功案例。论人才,本土企业,尤其是民营企业大多不能和跨国公司抗衡,薪酬支付能力有限,象上面那家企业这样有魄力的毕竟不多。但在中国我们却常常可以看到小米加步枪打倒装甲部队的商业案例。这其中领导者的战略无疑起了决定性的作用。中国制造,多是手工作坊做起;民族品牌,屡见农民起义的成果。格兰仕的“烧鹅味道,豆腐价格”,非常可乐的“农村包围城市”,脑白金念经式的“收礼只收脑白金”,无不体现了明确的战略结合民兵部队所产生的杀伤性战斗力。而同样的民兵,换个领导者,可能就成了散兵游勇。一个明确的战略常常是凝聚和检验团队的不二工具。

　　领导者能制定明确而有效的战略,这是领导者的才气所至,虽然亦要有运气的支持。倘若领导者在战略上茫然一片,纵然懵懵懂懂间找来若干货真价实的人才,却并不清楚最终要做成怎样的企业,这实在比制定了一个错误的战略更糟糕。理想越明确,越能及时察觉现实所不能及的问题所在。因此一个错误的战略加一群人才至少可以让企业以最高的效率推进错误的显现,并及时悔改。反之如本没有战略,一群人才折腾半天,除了盈亏,几乎没有什么可以去评价结果的了。然后盈了的可以说战略得当、执行有效;亏了的可以说战略投入,意在长远;盈亏互换,则说法也易位。人才不难把战略翻译成将结果合理化的理由,而企业发展的步伐必将在这种咬文嚼字的托辞之间蹒跚停顿。

　　有人会说,如果引进能够制定高明战略的人才,不就万事大吉了吗?而实际情况是,除了在企业很小的时候战略可以由所有者兼领导者一人制定,否则战略的制定常常是个多方参与,一方综合决断的过程。企业需要的是一个制定战略的机制,一个核心决断的人物,一个核心人物更替的过程,然后才能确定需要找什么样的人来讨论,什么样的人来执行,什么样的人最终来接班。近日,联想易帅,原戴尔公司副总裁兼亚太地区总裁威廉·阿米利奥出任联想新总裁。联想董事局主席杨元庆将其战略职责表述得十分明确:负责联想的下一阶段国际化发展,即改进产品设计、促进市场营销和提高产品供应链的效率。联想的领导者显然知道自己要做什么,也知道为了做这件事情需要请什么样的人才。同样联想这一代的领导者也是在上一代领导者所制定的战略下逐步展露头角,逐步推陈出新,逐步登上帅位的。

　　强调人才固然不错,但强调人才先于战略,却偏颇了商业竞争的本质,也推卸了一个真正领导者应当承担的责任。企业领导者不是一个人力资源经理,他需要构建团队,但更需要赋予或至少引导团队形成战略目标。战略与人才的关系应该是先有战略,再引进合适的人才,由合适的人才逐步丰富战略的内涵,推动战略的转变。而在这个过程中,合适的人才通过与原有核心领导者的磨合逐渐进入真正的核心战略管理层面,并在未来发起新一轮的战略与人才的相互推进过程。

　　先与后的讨论常常会陷入鸡和蛋的僵局。其实先后并不很重要,人才至上与战略先行并不存在什么矛盾。每种论调都是一方立场,一种眼光,一份体会。我最近常想,管理实在是不能讨论的,讨论了就做不了偏执狂,而唯有偏执狂才能成功。

　　柳春鸣